Daftar Isi:
Bertemu Marcus Buckingham
Akui; tidak ada yang menyukai review tahunan mereka. Pemimpin takut, karyawan menghindari percakapan, dan sumber daya manusia masih meminta Anda melakukannya karena itulah satu-satunya cara mereka tahu bagaimana mengukur dan melacak siapa yang mendapat kenaikan gaji tahunan.
Sebagian besar perusahaan memiliki pemimpin menjadwalkan waktu dengan bawahan langsung satu hingga empat kali setahun untuk berbagi laporan tinjauan kinerja dan penilaian dengan karyawan mereka. Dialog sering kali didorong oleh deskripsi peran karyawan dan tujuan tahunan serta melihat ke belakang pada kinerja mereka. Hasil tinjauan ini adalah skor angka yang dihitung dengan menilai setiap akuntabilitas atau tujuan penting. Peringkat tersebut, biasanya dalam skala lima poin, kemudian diterjemahkan ke dalam persentase kenaikan gaji untuk karyawan yang dihitung secara tahunan ke dalam upah mereka. Misalnya, perusahaan telah menganggarkan kenaikan tahunan 2,5% untuk dibagikan oleh semua. Sally menerima peringkat 4.2 pada ulasannya; dia diberi kenaikan 2,2%. Tom menerima peringkat 3,2 pada ulasannya; dia diberi kenaikan 1,6%. Kesenjangan antara peringkat tersebut minimal dan bisa dibilang tidak terlalu berarti bagi Sally atau Tom. Sally 'Bos adalah penilai yang mudah dan memberi nilai tinggi kepada semua orang. Bos Tom adalah penilai yang keras dan cenderung menilai semua orang di tengah skala. Skenario ini terdengar sangat tidak adil, sangat tidak ilmiah, sangat cacat, dan ini adalah bisnis seperti biasa di dunia bisnis barat.
Cukup! Sudah waktunya untuk memisahkan dua konsep yang sangat berbeda yang, seiring waktu, telah menjadi saling terkait menjadi "proses peninjauan kinerja" yang sangat dibenci. Manajemen kinerja dan pengukuran kinerja adalah dua konsep yang berbeda.
Menurut Armstrong dan Baron (Armstrong & Baron, 2000), manajemen kinerja adalah "suatu proses yang berkontribusi pada manajemen individu dan tim yang efektif untuk mencapai kinerja organisasi tingkat tinggi." Sederhananya, manajemen kinerja adalah percakapan yang sedang berlangsung dan kalibrasi ulang tujuan atau pekerjaan sehari-hari antara manajer dan karyawan. Pengukuran kinerja adalah peringkat yang dilampirkan ke metrik kinerja untuk menetapkan peningkatan kompensasi. Namun, ketika kebanyakan pemimpin bisnis mengacu pada manajemen kinerja dalam pengertian tradisional, yang mereka maksud adalah manajemen dan pengukuran. Memang, hasil percakapan manajemen kinerja sering kali menginformasikan peringkat kinerja seseorang, tetapi itu bukan hal yang sama. Selain itu, jika digabungkan,studi membuktikan bahwa perusahaan dapat mencegah kinerja tinggi dengan melampirkan peringkat ke percakapan kinerja. Dalam makalah 2017 yang diterbitkan oleh Gallup, Wigert dan Harter mengatakan, bahwa meskipun insentif dapat memotivasi, mengaitkan kompensasi dengan metrik kinerja menyebabkan karyawan fokus pada metrik sehingga merugikan tujuan atau hasil penting lainnya. Mereka menggunakan layanan pelanggan dan rekan kerja pendukung sebagai contoh hasil yang mungkin dikorbankan demi memenuhi metrik dengan insentif keuangan.Mereka menggunakan layanan pelanggan dan rekan kerja pendukung sebagai contoh hasil yang mungkin dikorbankan demi memenuhi metrik dengan insentif keuangan.Mereka menggunakan layanan pelanggan dan rekan kerja pendukung sebagai contoh hasil yang mungkin dikorbankan demi memenuhi metrik dengan insentif keuangan.
Meskipun pengukuran kinerja adalah konsep yang sangat kompleks, mulailah perjalanan Anda dengan melakukan penelitian. Berikut enam praktik terbaik modern untuk beralih dari metode usang dan memindahkan strategi manajemen kinerja Anda ke abad ke-21:
- Terlibat dengan perusahaan berbasis bukti yang sudah bergerak dalam manajemen kinerja. Perusahaan Marcus Buckingham (sebuah perusahaan ADP) dan Gallup adalah dua perusahaan teratas yang paling berdasarkan data yang juga dapat menjual platform dan metodologi bisnis Anda untuk mengelola kinerja dengan statistik guna mendukung klaim mereka.
- Latih para pemimpin untuk mengevaluasi kinerja dengan cara yang sama. Tentukan istilah untuk mereka. Pastikan mereka memahami seperti apa kinerja dalam organisasi ketika anggota tim: di bawah standar, memenuhi ekspektasi, atau melebihi ekspektasi. Jangan biarkan para pemimpin menebak-nebak apa arti istilah-istilah ini atau mereka akan membuat definisi mereka sendiri, yang mungkin tidak sesuai dengan definisi organisasi.
- Sering melakukan percakapan tentang tugas pekerjaan dengan bawahan langsung Anda. Para pemimpin yang sering melakukan percakapan singkat dengan karyawannya (setiap satu atau dua minggu) tentang pekerjaan fokus jangka pendek dapat lebih memfokuskan kinerja anggota tim mereka. Jika kebetulan, seorang karyawan meleset dari target, mereka memiliki kesempatan untuk mengoreksi lebih awal di tahun kinerja mereka, daripada mendengar tentang kesalahan mereka dalam tinjauan tahunan, ketika sudah terlambat.
- Pisahkan percakapan kinerja dari peringkat kinerja. Beri nilai karyawan berdasarkan kinerja berkelanjutan mereka dan dialog mingguan Anda tentang kinerja itu. Beri tahu karyawan di mana mereka berdiri, bukan nomor mereka atau di mana titik mereka di plot pencar. (Sullen, Mount, & Goff 2000)
- Merumuskan pertanyaan dengan cara yang meminimalkan bias penilai idiosinkratik. Dalam karya HBR Buckingham dan Goodall, mereka berkata, "Untuk melihat kinerja di tingkat individu, kami akan bertanya kepada pemimpin tim bukan tentang keterampilan setiap anggota tim tetapi tentang tindakan masa depan mereka sendiri sehubungan dengan orang itu." Daripada bertanya, "apakah Tom, berkinerja terbaik?" kami menilai pernyataan, "Saya selalu menemui Tom untuk hasil yang luar biasa." (TMBC 2015)
- Menilai / Mengukur karyawan sering, lakukan lebih dari sekali dalam setahun. Minta pemimpin menjawab pertanyaan atau menilai pernyataan tentang karyawan mereka setidaknya sekali per kuartal. Dalam skenario ini, setiap peringkat mewakili momen dalam waktu dan merupakan satu alat, di antara banyak alat lainnya, seperti percakapan yang sering dilakukan yang semuanya akan dipertimbangkan untuk menentukan kompensasi di kemudian hari.
- Jika Anda terus menilai karyawan untuk kompensasi, hapus nomor tersebut sebelum berbagi dengan karyawan tersebut. Hapus semua peningkatan sebagian poin persentase tersebut. Sebaliknya, ratakan tingkat kenaikan kompensasi / persentase menjadi 3-4 tingkatan. Misalnya, dalam metode 3 tingkat: di bawah standar = 0%, di jalur = 3%, dan kinerja luar biasa = standar 3% + tambahan 5%. Tom dan Sally tidak akan lagi menerima peningkatan persentase parsial yang tampaknya acak berdasarkan peringkat mereka. Tidak ada yang "luar biasa". Keduanya termasuk dalam kategori "di jalur" dan akan menerima peningkatan 3%. Angka bukanlah tujuannya. Angka adalah ukuran.
Saatnya merombak sistem kami dan memajukan praktik kami. Maklum, bagi para pemimpin berpengalaman, sulit untuk mendengar umpan balik bahwa sistem kinerja telah cacat. Namun, seperti di banyak profesi lain, kita harus mengikuti bukti dan belajar dari praktik yang tidak sempurna untuk memajukan manajemen kinerja.
Sumber:
Armstrong, M., & Baron, A. (2000). Manajemen kinerja . Manajemen sumber daya manusia, 69-84.
Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). Menemukan Kembali Manajemen Kinerja . Bagaimana satu perusahaan
Memikirkan kembali umpan balik rekan dan tinjauan tahunan, dan mencoba merancang sistem untuk mendorong peningkatan. Diambil dari
TMBC. (2015). Laporan Resmi Kinerja Pulsa . Menghasilkan peringkat kinerja yang andal . Diambil dari
Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Memahami Struktur Laten Peringkat Prestasi Kerja. Jurnal Psikologi Terapan, Vol 85, No.6, 956-970.
Wigert, B., & Harter, J. (2017). Manajemen Kinerja Rekayasa Ulang . Gallup. Diambil dari
© 2017 Nancy L Critcher-White