Apakah intervensi pelatihan Anda bias terhadap karyawan 'berbakat'?

Haruskah organisasi memfokuskan pelatihan pada karyawan yang berkinerja terbaik atau menyebarkan pelatihan ke seluruh tenaga kerjanya?

Canva

Selama bertahun-tahun, saya telah memperhatikan bahwa sebagian besar organisasi berfokus pada intervensi pelatihan holistik, proaktif dan berbasis bukti terutama untuk karyawan berkinerja terbaik di tingkat manajerial atau di atasnya. Meskipun ada intervensi pelatihan 'umum' dan 'fungsional' yang diberikan kepada sebagian besar karyawan dalam organisasi, program pelatihan tradisional ini terutama membombardir karyawan dengan informasi, dan dampaknya terhadap garis bawah jarang diukur dan / atau diperhatikan..

Banyak organisasi memiliki bias karena mereka bersedia menginvestasikan waktu, uang dan sumber daya pada 'karyawan berbakat' mereka sedangkan intervensi pelatihan untuk semua karyawan lain (sebagian besar waktu membentuk persentase yang sangat besar dari total sumber daya manusia organisasi) sebagian besar tetap menjadi tanda centang untuk laporan organisasi.

Lebih lanjut, sebagian besar program pelatihan umum ini tidak berbasis bukti dan kurang fokus pada pengembangan KSA (Pengetahuan, Keterampilan, dan Sikap) yang akan memungkinkan pertumbuhan karyawan dalam organisasi, yang pada akhirnya menghasilkan keberlanjutan dan pertumbuhan organisasi dalam hal ini. Dunia VUCA. Tidak heran banyak studi empiris yang menyatakan bahwa sebagian besar intervensi pelatihan gagal!

Organisasi tidak boleh menilai karyawan mereka berdasarkan bakat yang mereka miliki, tetapi kemampuan mereka untuk belajar dengan cepat dan beradaptasi dengan perubahan.

Jadi kembali ke pertanyaan: “Haruskah investasi pelatihan disebarkan ke semua karyawan atau difokuskan pada karyawan berbakat saja?”

Pernyataan yang diberikan terbuka untuk berbagai interpretasi. Jadi sebelum berbagi pandangan saya tentang pernyataan di atas, sangat penting bahwa saya menyatakan asumsi tertentu yang akan menjadi dasar argumen saya.

Asumsi

a) Bakat tidak boleh dilihat dalam biner: Asumsi pertama saya atau lebih tepatnya pertanyaannya adalah 'mengapa organisasi mempekerjakan karyawan yang tidak berbakat?'. Pernyataan tersebut mempertanyakan apakah fokus investasi pelatihan harus pada karyawan berbakat. Apakah itu berarti bahwa organisasi menyadari kompetensi yang membantu mengidentifikasi karyawan berbakat? Jika ya, lalu mengapa sebagian besar organisasi akhirnya membagi seluruh sumber daya manusianya pada kurva lonceng, hanya untuk mengetahui kemudian bahwa mereka juga telah mempekerjakan karyawan yang tidak terlalu berbakat? Bukankah bijaksana untuk merekrut hanya karyawan berbakat sehingga juga akan menghemat biaya yang seharusnya dihabiskan untuk melatih karyawan yang 'tidak berbakat'?

Strategi apa pun yang terkait dengan pelatihan ketika organisasi hanya memiliki karyawan berbakat akan menjadi perbaikan berkelanjutan dan penambahan KSA baru daripada mengejar ketinggalan melalui pelatihan untuk karyawan yang tidak berbakat. Ini hanya akan mungkin jika organisasi mendekonstruksi cara saat ini membagi individu sebagai berbakat atau tidak berbakat dan lebih melihat karyawan sebagai manusia yang mampu belajar dan beradaptasi terhadap perubahan.

Sesuai bagaimana bakat didefinisikan sekarang, kinerja karyawan mungkin berada di bawah 'standar yang diharapkan' karena berbagai faktor internal dan eksternal sehingga membuat mereka menjadi karyawan yang 'tidak terlalu berbakat'. Kadang-kadang bahkan mungkin organisasi telah salah menilai bakat karena kesalahan dalam proses, struktur dan strategi yang mungkin juga tidak banyak dikendalikan oleh karyawan. Oleh karena itu saya akan berasumsi bahwa karyawan tidak dapat dilihat dalam biner bertalenta atau tidak berbakat.

Bakat harus dikenali pada skala perkembangan tak terbatas linier (horizontal) dan bukan pada biner vertikal baik individu berbakat atau tidak berbakat. Asumsi utama untuk melihat bakat dalam skala linier tak terbatas saat kita hidup di dunia yang dinamis dan selalu ada ruang untuk perbaikan mengingat lingkungan eksternal yang selalu berubah di mana manusia harus beradaptasi dan berkembang terus menerus. Oleh karena itu, organisasi tidak boleh menilai karyawannya berdasarkan bakat yang mereka miliki tetapi kemampuan mereka untuk belajar dengan cepat dan beradaptasi dengan perubahan.

b) Bakat diukur dalam kaitannya dengan tugas: Asumsi kedua saya adalah bahwa bakat tidak dapat dilihat dalam singularitas tetapi harus dipertimbangkan dalam kaitannya dengan tugas. Misalnya, bakat individu atau karyawan diukur dalam kaitannya dengan kinerja mereka terkait dengan tugas tertentu. Sebagai manusia, kita tidak bisa sama 'berbakat' dalam semua tugas yang mungkin diberikan kepada kita.

Kita mungkin sering mendengar pernyataan umum untuk individu atau karyawan bahwa ' karyawan / individu ini sangat berbakat' . Meskipun pernyataan ini adalah generalisasi, sekali lagi dalam kaitannya dengan tugas atau banyak tugas / peran yang dilakukan individu ini. Yang mungkin berarti bahwa individu / karyawan tersebut mungkin memiliki KSA yang sesuai untuk menjalankan peran mereka, tetapi tidak berarti bahwa individu / karyawan tersebut akan berbakat dalam semua tugas / peran. Lebih lanjut, tidak perlu orang yang berbakat akan tampil dalam semua kondisi yang dijelaskan dalam asumsi saya berikutnya.

c) Individu berbakat mungkin tidak selalu termotivasi untuk tampil: Ada perbedaan antara bakat dan kinerja. Bakat secara sederhana dapat didefinisikan sebagai bakat dan keterampilan alami yang dimiliki seseorang sedangkan kinerja dapat didefinisikan sebagai tindakan melaksanakan tugas atau menggunakan pengetahuan, keterampilan, dan bakat untuk digunakan. Ini berarti bahwa seorang individu / karyawan mungkin berbakat, tetapi mereka tidak perlu melakukan atau menggunakan bakat mereka dengan sebaik-baiknya.

Ada berbagai faktor yang dapat memotivasi atau menurunkan motivasi individu untuk melakukan / menyelesaikan tugas. Cara individu / karyawan melakukan tugas akan sangat bergantung pada motivasi yang mereka miliki terhadap tugas tersebut. Jadi, ini mungkin berarti bahwa bahkan individu / karyawan yang berbakat mungkin tidak termotivasi untuk melakukan suatu tugas, tetapi individu / karyawan yang kurang berbakat mungkin lebih termotivasi untuk menyelesaikan tugas yang sama. Hal ini bahkan dapat menyebabkan individu / karyawan yang kurang berbakat mendapatkan hasil yang lebih baik dibandingkan dengan individu / karyawan yang lebih bertalenta (tergantung pada sifat tugas).

Fenomena tersebut telah terekam dalam berbagai teori yang berkaitan dengan motivasi dan perilaku kelompok dalam psikologi dan perilaku organisasi. Teori motivasi yang diberikan oleh ilmuwan sosial yang berbeda telah membantu kita memahami fenomena ini.

d) Pembelajaran dan pembelajaran mandiri tidak dapat dihindari: Setelah organisasi mempekerjakan seseorang, ia berusaha untuk menyediakan lingkungan bagi individu di mana mereka belajar dengan melakukan, observasi dan melalui refleksi yang umumnya juga dikenal sebagai 'belajar dengan melakukan' atau bahkan sebagai 'pembelajaran terletak'. Bahkan ketika organisasi tidak secara sadar merencanakan inisiatif pelatihan di tempat kerja seperti rotasi pekerjaan dan pendampingan kerja, seseorang dapat memperoleh pengetahuan melalui pembelajaran mandiri, eksplorasi, observasi, dan refleksi.

'Belajar dengan diri sendiri' ini sangat mendasar bagi manusia karena kita semua belajar dari pengalaman dan pengamatan kita. Fakta bahwa sebagai individu kita adalah bagian dari berbagai institusi (baik itu organisasi atau masyarakat sebagai institusi) pada akhirnya akan menghasilkan beberapa atau bentuk pembelajaran lainnya.

Ketika sebuah organisasi memasukkan seorang individu, maka pembelajaran pasti akan terjadi bahkan ketika organisasi belum merencanakan hal yang sama. Dengan demikian kita dapat mengasumsikan bahwa pembelajaran akan berlangsung meskipun organisasi tidak menyediakan intervensi pelatihan yang direncanakan.

Berdasarkan asumsi yang disebutkan di atas, jawaban saya atas pertanyaan 'Haruskah investasi pelatihan disebarkan ke semua karyawan atau difokuskan pada karyawan berbakat saja?' adalah sebagai berikut.

Empat Kelompok Intervensi Pelatihan

Salah satu faktor terpenting yang menentukan apakah investasi pelatihan akan disebarkan ke semua karyawan atau difokuskan pada beberapa akan tergantung pada tujuan, sifat dan jenis intervensi pelatihan. Secara garis besar kita dapat mengkategorikan intervensi pelatihan dalam empat kelompok yaitu sebagai berikut:

1. Orientasi dan Pelatihan On-Boarding

Sebagian besar organisasi yang ingin mengkomunikasikan visi, misi, tujuan, struktur formal atau bahkan identitasnya melakukan pelatihan orientasi kepada seluruh karyawannya. Pelatihan orientasi untuk semua karyawan membantu organisasi menetapkan aturan dan harapan standar di seluruh organisasi. Orientasi dapat sedikit berbeda dari orientasi karena dalam proses orientasi, karyawan menerima pelatihan khusus departemen yang akan membantu memaksimalkan kontribusi individu di departemen mereka dan pada akhirnya untuk organisasi.

Sebuah organisasi harus memberikan pelatihan orientasi dan orientasi kepada semua karyawannya dan investasi ini tidak dapat dilakukan hanya untuk beberapa karyawan yang menurut organisasi tersebut berbakat. Sifat dan waktu pelatihan ini mungkin berbeda dari tingkat dan departemen tempat seseorang dipekerjakan. Jika pelatihan ini tidak diberikan kepada semua individu pada tingkat / fungsi / departemen yang sama dibandingkan dengan yang dianggap berbakat, maka pelatihan ini bahkan dapat menyebabkan lingkungan yang tidak sehat secara keseluruhan dalam organisasi di mana semua individu mungkin tidak merasa diterima.

2. Pelatihan Pengembangan Keterampilan Teknis

Jenis pelatihan ini diperlukan tergantung pada tingkat keterampilan teknis yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan. Secara umum, organisasi mendefinisikan pekerjaan dalam kategori fungsi utama dan fungsi pendukung / tambahan. Karyawan yang bekerja di fungsi utama perlu terus mengembangkan keterampilan ini pada saat yang sama individu di peran tambahan harus diberi tahu tentang fungsi utama ini sehingga mereka mengoptimalkan produktivitas mereka yang dapat memfasilitasi perguruan tinggi mereka dengan cara yang lebih baik. Di sini organisasi dapat memilih intensitas dan individu yang mereka butuhkan untuk memfokuskan intervensi pelatihan mereka.

3. Pelatihan Pengembangan Soft Skill

Sangat penting bagi setiap organisasi untuk fokus pada soft skill karyawan mereka karena membantu mereka menjaga keharmonisan di tempat kerja dengan kolega dan lintas departemen, tetapi juga pemangku kepentingan terkait lainnya seperti pelanggan dan pemasok. Banyak organisasi memberikan banyak penekanan pada pelatihan pengembangan soft skill untuk karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Organisasi lupa bahwa setiap karyawan, bahkan ketika mereka tidak bekerja di organisasi dan bahkan mereka yang tidak bekerja di meja depan mewakili organisasinya kepada masyarakat luas dan orang-orang di luar organisasi, dapat membentuk persepsi organisasi melalui perilaku yang ditampilkan dari organisasi. karyawan.

Pelajaran dapat dipetik dari insiden baru-baru ini yang telah terjadi di industri maskapai penerbangan yang menganiaya perusahaan penerbangan dan terkadang bahkan menyerang pelanggan secara fisik. Oleh karena itu, pelatihan pengembangan soft skill diperlukan untuk semua karyawan dan bukan hanya karyawan berbakat atau yang bersentuhan langsung dengan pelanggan.

4. Pelatihan Wajib

Pelatihan wajib disediakan sesuai dengan undang-undang dan sebagian besar wajib bagi semua karyawan tergantung pada industri, tugas atau kondisi kerja di mana individu dipekerjakan. Ini sebagian besar disediakan untuk memastikan keselamatan dan kesejahteraan karyawan dan karenanya diwajibkan oleh hukum untuk semua. Salah satu contoh pelatihan wajib dapat berupa karyawan yang bekerja dengan barang berbahaya atau dalam kondisi berbahaya.

Contoh lain dapat memberikan pelatihan untuk pencegahan, perlindungan dan ganti rugi pelecehan seksual perempuan di tempat kerja sesuai dengan Pelecehan Seksual Wanita di Tempat Kerja Act 2013, sebagai mandat untuk organisasi yang beroperasi di India. Dalam kasus seperti itu, organisasi tidak dapat berasumsi bahwa pekerja berbakat tidak mampu melakukan pelecehan seksual dan bahkan ketika organisasi berasumsi bahwa karyawan mereka tidak akan melakukan pelecehan seksual, tetap penting bagi semua untuk menjalani pelatihan karena kita akan mendapatkan pengetahuan tentang yang termasuk pelecehan seksual sehingga kita dapat berperan dalam pencegahan kejadian seperti itu.

Penyedia kesempatan yang sama dan fasilitator: Akhir -akhir ini banyak organisasi bangga menyatakan bahwa mereka adalah penyedia kesempatan yang sama dan mereka merayakan keberagaman dan inklusi karyawan, tetapi apakah organisasi ini benar-benar penyedia peluang yang sama? Misalnya, kita bisa melihat bahwa di berbagai organisasi perempuan pun mungkin terwakili di tingkat operasional tetapi mereka masih harus berkutat dengan langit-langit kaca sehingga membuat mereka tidak benar-benar representatif di semua tingkat apalagi di tingkat organisasi yang lebih tinggi.

Semakin banyak organisasi harus melakukan pelatihan dengan orang-orang dari berbagai latar belakang dan kemampuan sehingga mereka benar-benar dapat menjadi organisasi yang tidak hanya penyedia kesempatan yang setara tetapi juga fasilitator lingkungan dan infrastruktur yang inklusif setelah individu menjadi bagian dari organisasi. Untuk memfasilitasi ini, organisasi harus memperluas definisi mereka tentang 'talenta yang baik' dan mendefinisikan kembali peran dan individu yang sesuai dengan peran tersebut.

Kesesuaian Tujuan dan Keterlibatan Karyawan dalam Penilaian Kebutuhan Pelatihan

Tujuan organisasi dan karyawan, dalam jangka panjang, harus selaras satu sama lain. Organisasi juga perlu melihat bahwa karyawan mereka puas dengan kurva pembelajaran dan kemajuan mereka dalam organisasi. Jika hal ini tidak terjadi maka karyawan akan meninggalkan organisasi untuk organisasi lain yang akan memungkinkan karyawan juga untuk memenuhi tujuannya sambil memperjuangkan misi organisasi.

Salah satu strategi yang dapat diadopsi oleh organisasi adalah dapat memasukkan karyawan dalam kegiatan penilaian kebutuhan pelatihan. Selanjutnya, penilaian ini harus dilakukan dengan semua karyawan dan bukan hanya beberapa karyawan yang unggul dalam peran yang ditugaskan.

Kesimpulan: Investasi Pelatihan Harus Disebarkan

Sebagai kesimpulan, investasi pelatihan harus tersebar di seluruh karyawan dan tidak hanya dikumpulkan untuk karyawan berbakat. Investasi pelatihan lebih lanjut hendaknya tidak hanya dilihat sebagai investasi dalam hal biaya tetapi juga investasi dalam hal waktu, tenaga dan niat untuk mencapai kesesuaian tujuan dan pengembangan berkelanjutan untuk organisasi serta karyawan. Bahkan ketika organisasi menetapkan standar kinerja, karyawan harus dilihat sebagai manusia dan bukan mesin yang hanya dihargai sebagai salah satu alat produksi.

Pembelajaran harus dilihat sebagai hak untuk setiap karyawan dalam organisasi, dan juga penting bagi organisasi untuk fokus pada bakat unik yang dibawa setiap karyawan. Dengan demikian alokasi investasi tidak harus didasarkan pada kurva distribusi bakat yang membagi karyawan dalam suatu organisasi tetapi sebagai upaya untuk menghadirkan perasaan 'ekuitas' di antara setiap karyawan sehingga masing-masing dapat berkontribusi secara maksimal.