Keunggulan kompetitif dan strategi Dell

Baca terus untuk mengetahui tentang keunggulan kompetitif dan strategi Dell.

Canva.com

Pada tahun 2013, Dell menduduki peringkat 165 dalam "Global 500" versi Fortune, daftar perusahaan multinasional terbesar di dunia. Sejak didirikan, perusahaan ini telah berkembang dengan mantap dan menjadi salah satu MNE terbesar di dunia. Sebagai pemimpin pasar, perusahaan jatuh dari posisi teratas ke posisi ketiga di belakang Hewlett Packard dan Lenovo pada tahun 2012. Artikel ini berusaha untuk merinci bagaimana ia dapat mencapai kesuksesan awal ini di awal tahun 2000-an dan mengapa akhirnya menurun menjelang akhir tahun 2000-an. dekade.

Laporan tersebut menjelaskan model bisnis penjualan langsung Dell yang sukses, manajemen rantai pasokan yang unggul, dan sumber lain dari keunggulan kompetitif awalnya. Pilihan Dell dalam lokasi operasi pabrik manufakturnya dan keputusan dalam operasi outsourcingnya juga dibahas.

Akhirnya, alasan di balik kemerosotan Dell sebagai pembuat PC terkemuka dan hilangnya keunggulan kompetitifnya dijelaskan. Laporan tersebut diakhiri dengan kemungkinan strategi yang dapat diambil Dell untuk memulihkan keunggulan kompetitifnya.

Tahukah kamu?

Michael Dell pertama kali terjun ke dunia komputasi pada usia 7 tahun, ketika ia memiliki komputer pertamanya, Apple II, yang dirancang oleh Steven Wozniak yang hebat. Sekarang, Apple telah berkembang menjadi salah satu pesaing terbesar Dell.

Mengganti Inventaris Dengan Informasi

Mengganti inventaris dengan informasi adalah konsep manajemen rantai pasokan yang berupaya mengelola dan mengurangi inventaris melalui penggunaan informasi. Kuncinya adalah memiliki jumlah inventaris yang tepat untuk memenuhi permintaan dan penawaran tanpa mengorbankan tingkat layanan.

Mengganti inventaris dengan informasi memungkinkan adanya pasokan yang ramping dan gesit: tingkat inventaris minimal yang masih cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan perubahan dalam penawaran dan permintaan. Ini berkontribusi pada pengurangan biaya.

Memiliki persediaan besar di tangan bertindak sebagai penyangga dan melindungi dari ketidakpastian dalam rantai pasokan. Ini karena penawaran dan permintaan sulit untuk diprediksi dan mengalami variasi. Namun, persediaan berlebih bukanlah aset dan pada kenyataannya dianggap sebagai kewajiban. Ketidakpastian tersebut memakan 60% dari biaya rantai pasokan karena kurangnya informasi yang tersedia.

Jadi, memiliki akses ke informasi penting (misalnya tren pasar, data penjualan, dll.) Dapat meningkatkan perkiraan dan perencanaan. Misalnya, penerapan solusi perangkat lunak i2 Factory Planner dan Supply Chain Planner dari 3M Kanada telah menuai hasil. Solusi perangkat lunak memberikan informasi waktu nyata yang berharga tentang perubahan permintaan dan pasar. Sejak saat itu, produktivitas perencanaan dan penjadwalan meningkat sebesar 20% dan inventaris menurun sebesar 23%.

Dengan penggunaan informasi yang strategis, seperti sistem pemesanan berbasis internet yang memperbarui pemasok dengan tren permintaan terkini, Dell mampu menyempurnakan keseimbangan antara permintaan dan pasokan. Persediaannya dikurangi menjadi hanya tiga hari, yang merupakan yang terendah di industri.

Keunggulan Kompetitif Awal Dell

Sebagai perusahaan multinasional, Dell sangat kompeten dalam menjalankan strategi globalnya, memberikan perusahaan keunggulan kompetitif yang tidak tertandingi di paruh pertama tahun 2000-an.

Salah satu sumber keunggulan kompetitif awal Dell dapat dikaitkan dengan penjualan langsung dan pendekatan build-to-ordernya yang terkenal. Strategi just-in-time (JIT) ini memungkinkannya beroperasi dengan tingkat inventaris terendah di industri. Mengurangi persediaan berlebih memberi Dell keuntungan biaya yang signifikan karena biaya komponen terdepresiasi sebanyak 1% setiap minggu di industri elektronik. Penjualan langsung juga memungkinkan Dell untuk melewati perantara seperti grosir dan pengecer, sehingga mengurangi biaya lebih jauh. Selain itu, Dell menawarkan opsi yang dapat disesuaikan yang terbukti berpusat pada pelanggan dan menarik.

Kekuatan global Dell dari 200 pemasok memiliki akses ke informasi otomatis dan real-time seperti tren permintaan dan ekspektasi volume untuk berbagai komponen. Hubungan erat dengan pemasok dan model penjualan langsung ini memungkinkan Dell untuk menyeimbangkan permintaan dan pasokan dengan sangat baik.

Dell menjalankan operasi bisnisnya di seluruh dunia di banyak pasar luar negeri yang berbeda. Salah satu motivasi Dell untuk menginternasionalkan adalah untuk mengamankan pasokan dan mendapatkan akses ke faktor biaya rendah. Dell menempatkan pabrik manufaktur di seluruh dunia, mencari keuntungan spesifik lokasi seperti biaya tenaga kerja rendah dan tenaga kerja yang sangat produktif. Operasi manufaktur juga dekat dengan pasar regional penting untuk meminimalkan penundaan antara pembelian dan pengiriman. Pilihan lokasi Dell memang telah mempersenjatai dirinya dengan keunggulan kompetitif awal.

Pabrik Manufaktur Global Dell

Mengapa Dell memilih untuk menempatkan pabriknya di lokasi geografis tertentu?

Bartlett dan Beamish (2011) mengidentifikasi tiga kondisi yang harus dipenuhi agar MNE berhasil menginternasionalkan operasinya. Salah satu syaratnya adalah pasar luar negeri harus menawarkan keuntungan spesifik lokasi. Dell mengoperasikan pabrik di Brasil, Cina, India, Irlandia, Malaysia, dan Polandia yang menawarkan keunggulan seperti itu kepada Dell.

Beberapa keuntungannya adalah biaya tenaga kerja yang lebih rendah dan tenaga kerja yang sangat produktif. Misalnya, biaya tenaga kerja di Malaysia lebih rendah daripada di negara tetangga Singapura, tetapi kualitas tenaga kerja tetap relatif tinggi. Ketika Dell mendirikan operasi manufakturnya di Malaysia, Dell menerima pembebasan pajak 100% selama lima tahun, sebuah inisiatif dari pemerintah Malaysia untuk menarik investasi.

Keuntungan berikutnya adalah kedekatannya dengan pasar penting. Dell memilih untuk menempatkan pabrik manufakturnya dekat dengan pasar regional tersebut untuk akses pasar yang lebih baik, biaya pengiriman yang lebih rendah, dan peningkatan responsivitas dalam pengiriman. Keberhasilan Dell di India dikaitkan dengan memiliki pabrik di negara tersebut, yang memotong waktu pengiriman hingga 50% dan meningkatkan penjualannya secara dramatis. Di masa lalu, pelanggan di India harus menunggu hingga sebulan untuk mendapatkan komputer mereka, yang diproduksi di Malaysia.

Namun, pilihan lokasi ini bukannya tanpa kerugian. Lokasi operasi manufaktur di luar Amerika Serikat disertai dengan kerugian tertentu. Bartlett & Beamish (2011) mengidentifikasi jarak dan kewajiban asing sebagai dua kelemahan ini. Umumnya, semakin jauh jarak dari pasar dalam negeri, semakin sulit untuk melakukan operasi.

Untuk menguraikannya, mungkin ada perbedaan dalam budaya, keyakinan, bahasa, lanskap politik, dan infrastruktur yang dapat memengaruhi rantai pasokan global Dell. Jarak geografis membuat kontrol atas operasi manufaktur semakin sulit. Pada bulan Februari 2007, kebakaran besar terjadi di salah satu pabrik di Aisin Seiki, salah satu pemasok utama Toyota. Krisis tersebut menyebabkan Toyota kehilangan 70.000 kendaraan dan pendapatan ¥ 160 miliar. Namun, karena kesamaan budaya, kepercayaan, dan kedekatan operasi manufaktur, upaya pemulihan berjalan sangat cepat dengan bantuan perusahaan lokal. Jika kecelakaan seperti itu terjadi pada pabrik manufaktur global Dell dan menyebabkan gangguan pada rantai pasokannya, konsekuensinya akan menjadi bencana. Pemulihan juga akan sulit karena jarak dan kewajiban asing.

Manufaktur Outsourcing

Salah satu alasan utama outsourcing pembuatan komponen PC adalah kemampuan untuk memilih komponen dan pemasok yang baik daripada harus memproduksinya sendiri. Michael Dell pernah berkata dalam sebuah wawancara, "Jika Anda memiliki perlombaan dengan 20 pemain yang semuanya bersaing untuk membuat chip grafis tercepat di dunia, apakah Anda ingin menjadi kuda kedua puluh satu, atau apakah Anda ingin mengevaluasi lapangan? dari 20 dan pilih yang terbaik? ” Strategi Dell adalah membangun hubungan yang baik dengan jaringan pemasok globalnya daripada membuat komponen mereka sendiri.

Pengalihdayaan akan memungkinkan Dell untuk fokus pada kompetensinya sendiri, seperti mengelola rantai pasokan yang efisien, layanan pelanggan, penelitian dan pengembangan produk baru, dll.

Louise O'Brien, mantan Wakil Presiden Dell, menekankan bahwa bisnis utama Dell adalah komputer pribadi, dan tidak boleh melepaskan kemampuannya dalam produksi. Sejak penggabungan Dell, Dell telah mengalihdayakan pembuatan pembuatan komponen tetapi bukan perakitan akhir itu sendiri. Dell tidak ingin mengalihdayakan operasi manufakturnya sepenuhnya untuk mencegah terciptanya pesaing yang tidak disengaja. Outsourcing sering digambarkan mudah untuk ditiru dan keunggulan kompetitif yang diberikannya tidak berkelanjutan. Pengalihdayaan hanya dapat dilakukan jika dipisahkan dari aktivitas rantai pasokan lainnya, yang berusaha dicapai oleh Dell.

Bagaimana Dell Kehilangan Peringkatnya sebagai Pembuat PC Global Terkemuka

Komputer desktop, yang menjadi fokus Dell, diambil alih oleh produk pengganti seperti komputer portabel di akhir tahun 2000-an. Model manufaktur dan penjualan langsung Dell tidak cocok untuk pasar PC portabel. Konsumen lebih suka membeli laptop di gerai retail, sehingga bisa melihat dan merasakan desainnya. Selain itu, pesaing mulai melakukan upaya restrukturisasi dan meningkatkan model bisnis mereka secara signifikan. Penurunan PC desktop adalah salah satu alasan utama Dell kehilangan peringkatnya sebagai pembuat PC global terkemuka.

Pesaing utama Dell seperti Hewlett-Packard, Apple, Acer, dan Lenovo mengadopsi fokus yang lebih besar pada inovasi dan pembelajaran di seluruh dunia di era pengetahuan. Pengetahuan sebagai sumber keunggulan kompetitif telah memungkinkan perusahaan multinasional ini melampaui pangsa pasar Dell. Mereka dapat melakukannya karena mereka mengalihdayakan operasi manufaktur mereka sepenuhnya. Namun, Dell masih dibatasi oleh keputusannya untuk melakukan outsourcing hanya komponen dan keinginan untuk memiliki kendali penuh atas perakitan akhir. Contoh penting dari pesaing yang bangkit kembali adalah Apple, yang melampaui kapitalisasi pasar Dell pada tahun 2006 dengan katalog inovasinya seperti iMac dan MacBook Pro.

Upaya kolaborasi silang para pesaingnya dan masuk ke pasar luar negeri, menyebabkan penurunan peringkat Dell. Misalnya, akuisisi Lenovo atas Divisi PC IBM pada Mei 2005 berdampak signifikan pada pembuat PC secara global, termasuk Dell. Lenovo menjadi perusahaan komputasi pribadi terbesar ketiga di dunia dalam semalam, memperoleh akses ke pasar luar negeri di luar China.

Strategi untuk Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Ada banyak strategi dan tindakan yang dilakukan Dell untuk mengatasi hilangnya pangsa pasarnya. Misalnya, mengurangi ketergantungan pada penjualan langsung dengan menjual melalui saluran ritel dan meluncurkan laptop dan netbook.

Bartlett dan Beamish (2011) menjelaskan tiga jenis pendekatan strategis yang dapat digunakan MNE untuk menjawab tantangan, mempertahankan dominasi dunia, menantang pemimpin global, dan melindungi relung domestik.

Di pasar PC yang kompetitif, Dell dipaksa untuk mengembangkan kemampuan baru seperti menjual melalui saluran ritel dan mengejar ketertinggalan produk baru pesaingnya. Namun, hal itu mengikis kompetensi intinya. Sebaliknya, Dell harus mempertahankan dan memperkuat kemampuan mereka yang sudah ada daripada mengembangkan yang baru.

Dell dapat melakukannya dengan mengambil langkah ekstra untuk meningkatkan layanan pelanggannya. Misalnya, memperkenalkan layanan pramutamu untuk pelanggan pada April 2013 yang menyediakan layanan pribadi dan jarak jauh untuk pelanggan. Alih-alih mencari cara untuk meningkatkan penjualan melalui saluran ritel, Dell dapat meningkatkan model penjualan langsungnya dengan menggunakan media sosial.

Dell terkenal dengan model penjualan langsungnya yang menyediakan banyak penyesuaian. Memanfaatkan kekuatan ini, ia dapat mempelajari lebih dalam ceruk ini dengan menyediakan pelanggan dengan opsi yang lebih dapat disesuaikan secara online. Sebagai contoh, akuisisi Alienware oleh Dell pada tahun 2006 memungkinkannya untuk memasuki pasar PC-gaming yang sangat menguntungkan tetapi khusus. PC Gaming Alliance melaporkan bahwa industri game PC mencapai rekor pendapatan $ 6,8 miliar pada tahun 2012.

Dell dapat berusaha keras untuk melindungi ceruk domestiknya dan mempertahankan keunggulan global para pesaingnya. Dengan menjawab kebutuhan lokal, Dell dapat membentuk kembali komputer pribadinya agar sesuai dengan selera konsumen.

Untuk mengimbangi keunggulan pesaing, Dell dapat menerapkan strategi defensif seperti melobi untuk perubahan dan bantuan. Pada tahun 2007, Dell melobi pemerintah India untuk mengurangi pajak PC-nya. Akhirnya, itu juga bisa merger atau usaha patungan dengan perusahaan multinasional global lainnya. Misalnya, ia menjalin kemitraan dengan salah satu pesaingnya, EMC, yang menghasilkan penjualan produk penyimpanan kelas menengah dan tingkat awal senilai lebih dari satu miliar dolar.

Kesimpulan

Perkiraan untuk industri komputer pribadi suram dan IDC memperkirakan penjualan komputer pribadi akan turun setidaknya hingga 2017. Munculnya produk baru seperti smartphone dan tablet membayangi PC.

Dampak pada bisnis Dell sangat besar, dan menjadi lebih penting bagi Dell untuk memulihkan keunggulan kompetitifnya. Dell memiliki tugas besar untuk mengikuti perubahan cepat dalam teknologi dan strategi yang berkembang dari para pesaingnya.

Dell tidak dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena ketergantungannya pada model penjualan langsung dan strategi bisnis tradisional. Seperti para pesaingnya, ia harus menginvestasikan lebih banyak upaya dalam pembelajaran dan inovasi. Ini juga harus mengembangkan strategi globalnya seperti menanggapi kebutuhan lokal dan mengadopsi strategi transnasional lainnya.

Naik turunnya Dell dalam industri PC telah mengirimkan pesan dan pengingat penting kepada dirinya sendiri - bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, yang dimotivasi oleh perubahan yang konstan, sangat penting untuk masa depan perusahaan.

Referensi

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Edisi Asia-Pasifik, ' Restoring Dell's Competitive Advantage', hal 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Transnational Management: Text, Case and Readings in Cross-Border Management, Cengage Learning, Melbourne