Operasi dan strategi bisnis Zara: bagaimana dan mengapa mereka bekerja

Analisis Operasi Bisnis Pengecer Inditex

Inditex (Zara) pernah menjadi produsen pakaian terbesar di dunia. Dimulai pada tahun 1974 sebagai toko pakaian Amancio Ortega Gaona yang sangat sederhana, Inditex telah berkembang dengan mantap selama bertahun-tahun. Pada 2019, Inditex memproduksi lebih dari 840 juta garmen setiap tahun melalui 6.300 toko di 85 negara berbeda. Meski pada 2020, karena wabah COVID-19, ia menutup 16% tokonya, untuk sementara itu menambah 500 gerai per tahun.

Dalam wawancara tahun 2014, juru bicara Inditex membahas ekspansi dan kepedulian Inditex yang luar biasa atas keberlanjutannya:

Memang, permintaan akan produk dan desain Inditex mendorong ekspansi Inditex. Tapi apa yang memicu permintaan produk Inditex?

Meskipun tidak ada operasi bisnis tunggal yang menyumbang kesuksesan Inditex, mungkin yang paling integral dari meningkatnya permintaan yang mendorong ekspansi besar-besaran Inditex terletak pada integrasi vertikal yang tidak ortodoks dan manajemen rantai pasokan. Namun sekali lagi, Inditex melakukan lebih dari satu hal berbeda yang membuatnya menonjol di industri pakaian ritel. Dalam makalah ini, kami menganalisis operasi yang penting bagi kesuksesan Inditex termasuk integrasi vertikal, manajemen rantai pasokan, keunggulan komparatif dan persaingan, faktor kunci keberhasilan, strategi, dan filosofi.

Misi

"Melalui model bisnisnya, Zara bertujuan untuk berkontribusi pada pembangunan masyarakat yang berkelanjutan dan lingkungan tempat kita berinteraksi". Menariknya, pernyataan misi Zara (Inditex) di sini tidak menyebutkan pakaian - baik secara langsung maupun tidak langsung. Alih-alih, ia memperkenalkan tiga komponen penting Zara: model bisnis, lingkungan, dan masyarakat secara luas. Yang pertama menarik untuk strategi unik Zara. Dua elemen terakhir menyoroti daya tarik Zara terhadap kelestarian lingkungan (sebagaimana dibuktikan dengan berbagai inisiatif dalam desain dan distribusi produk mereka) dan masyarakat yang berkelanjutan.

Masyarakat Berkelanjutan

Dikandung di Spanyol Utara yang relatif tidak stabil, mungkin bagian "masyarakat berkelanjutan" yang dimasukkan dalam pernyataan misi mengisyaratkan keinginan untuk ketenangan, integrasi, dan kesejahteraan umum. Meskipun tidak dapat dikatakan apakah Zara berhasil atau tidak dalam menciptakan kesejahteraan umum yang lebih besar dalam masyarakat yang disentuhnya, dapat dikatakan secara pasti bahwa Zara memengaruhi sejumlah besar masyarakat. Dari Tiongkok hingga AS hingga Eropa hingga Brasil, Zara menjangkau budaya yang sangat berbeda. Mengingat keberhasilan Zara di pasar ini, dan mengetahui bahwa setiap transaksi dilakukan secara sukarela, dapat dikatakan bahwa Zara setidaknya telah menyediakan produk dengan harga yang disukai banyak orang. Sulit untuk mengatakan apakah hal ini menciptakan peningkatan kesejahteraan umum atau tidak.

Ramah Lingkungan

Komitmen Zara terhadap kelestarian lingkungan dapat segera diidentifikasi. Menurut situs resmi Zara, semua toko Zara telah berhasil mengurangi konsumsi listrik rata-rata 20% belakangan ini. Upaya daur ulang furnitur dan dekorasi, proses manufaktur organik, dan bahan bakar biodiesel semuanya berkontribusi pada citra ramah lingkungan Zara. Anda dapat melihat pada Bagan 1 di bawah ini, filosofi Zara yang peduli lingkungan ditegaskan dalam pengelolaan limbahnya. Sementara jumlah garmen yang diproduksi oleh Zara (warna biru) terus meningkat sejak 2008, limbah industri (berwarna hijau) telah menurun atau mempertahankan tingkat yang sangat rendah.

Singkatnya, pernyataan misi Zara memang mencerminkan sentimen perusahaan yang berlaku. Dan itu menggarisbawahi strategi pemotongan biaya yang berkaitan dengan keberlanjutan. Namun, pernyataan misi Zara tidak memiliki pendekatan holistik, tidak termasuk hubungan penting untuk membantu pelanggan memahami misinya dalam konteks bisnisnya. Termasuk lebih banyak elemen tentang bagaimana Zara, sebagai produsen dan pengecer pakaian, berkomitmen pada keberlanjutan dalam keteraturan.

2 + 1 Pendekatan Strategis untuk Operasi

Misi Zara mencakup sedikit untuk memberi pembaca gambaran tentang apa itu Zara dan apa yang membedakan Zara dari yang lain. Elemen-elemen ini mungkin secara kolektif dikenal sebagai strategi bisnis Zara secara keseluruhan. Dua komponen kunci membentuk strategi khas Zara.

Integrasi vertikal

Pertama, Zara terintegrasi secara vertikal. Ia mengelola desain, produksi, pengiriman, tampilan, promosi, penjualan, dan umpan balik itu sendiri, dengan hanya mengandalkan outsourcing. Pendekatan integrasi vertikal ini memberi Zara banyak kendali atas cara operasinya. Pada gilirannya, Zara memanfaatkan kontrol ini menjadi akuisisi dan peramalan data yang tepat, modifikasi tanpa batas, dan kualitas yang dapat diandalkan dalam produknya. Terintegrasi secara vertikal juga memungkinkan komunikasi yang lebih lancar antara tahapan siklus produk Zara: desain, manufaktur, transportasi, dll. Sebagai bagian dari keunggulan kontrol, Zara memiliki keunggulan tersendiri dalam kemampuannya untuk menciptakan rantai pasokan yang efisien.

Pertukaran Logistik

Namun, strategi yang terintegrasi secara vertikal membutuhkan biaya. Pesaing dapat memesan ruang pabrik terlebih dahulu di luar negeri dengan biaya lebih sedikit dan dengan jaminan produksi yang lebih besar. Zara memproduksi sebagian besar produknya di Eropa yang harganya lebih mahal.

Namun, mayoritas penjualan Zara berada di Eropa. Menurut situs resmi Zara, penjualan menurut wilayah geografis menunjukkan Eropa dengan 66%, Asia dengan 20%, dan Amerika dengan 14% penjualan. Outsourcing ke Asia memerlukan biaya transportasi yang sangat mahal untuk kembali ke pasar terbesarnya. Oleh karena itu, dengan mempertahankan produksi di rumah, Zara menghindari biaya ini. Sesuatu yang tidak bisa ditiru oleh banyak pengecer pakaian lain karena mereka sangat bergantung pada tenaga kerja manufaktur murah dari Asia.

Kontrol atas desain dan manufaktur dengan menjaga proses manufaktur tetap dekat dengan pusat manajemen juga membuat pakaian berkualitas lebih tinggi dan lebih mudah untuk dimanipulasi. Tidak hanya pekerja Eropa yang lebih terampil, peralatan modal Eropa juga lebih tepat. Pertemuan peralatan modal yang lebih baik dan karyawan yang lebih mahir menghasilkan pakaian berkualitas lebih tinggi. Selain itu, integrasi vertikal dan lokasi manufaktur yang dekat dengan pasar memungkinkan Zara untuk memanipulasi desain dan membuat desain baru dengan sangat cepat, memperkenalkan strategi terpenting kedua Zara.

Siklus Penggantian Produk

Karena Zara memproduksi produknya di Eropa, Zara dapat mengubah desain dengan sangat cepat untuk mengakomodasi permintaan dinamis untuk berbagai gaya. Hal ini terkait erat dengan penggantian produk secepat kilat Zara, yang tak tertandingi di industri. Penggantian produk yang cepat melakukan dua hal untuk Zara. Pertama, ini memungkinkan Zara untuk beradaptasi dengan permintaan konsumen dengan cepat, menyelaraskan dirinya dengan permintaan dengan cara yang berarti. Dan kedua, ini mendorong pelanggan untuk membeli pada waktu yang tepat karena produk atau desain tertentu yang menarik minat Anda hari ini mungkin akan digantikan oleh sesuatu yang lain besok.

Kualitas produk

“Di Zara, setiap pembelian adalah pembelian impulsif… Anda membeli pakaian bukan karena Anda menyukainya, tetapi karena kemungkinan besar akan hilang dalam hitungan hari.” (Suzy Hansen 2012) Meskipun kutipan ini menyoroti strategi inventaris rendah Zara (akan dibicarakan selanjutnya) dan siklus penggantian produknya yang sangat cepat, kutipan ini mungkin meleset dari pengalaman yang diciptakan Zara. Mungkin pembelian impulsif adalah sesuatu yang umum di toko Zara, dan mungkin Zara ingin menciptakan lingkungan seperti itu; tetapi pelanggan terus datang kembali untuk mendapatkan lebih banyak produk Zara. Jadi pernyataan ini mungkin menjadi tidak realistis karena sentimen biasanya menunjukkan bahwa pelanggan senang. Banyak yang melaporkan bahwa kualitas produk Zara cukup bagus dibandingkan dengan yang lain yang menawarkan produk serupa tetapi jauh lebih mahal - seperti Armani, Gucci, atau Prada. Dan saat kita menjelajah lebih awal,mungkin ada beberapa bukti yang terintegrasi secara vertikal untuk mendukung pernyataan itu.

Strategi Persediaan Rendah

Selanjutnya, sementara integrasi vertikal dan penggantian produk menyoroti dua pendekatan Zara yang strategis dan sangat unik untuk fesyen ritel, ada banyak strategi lain yang patut disebutkan. Mungkin terkait dengan penggantian dan pergantian produk yang cepat yang membuat pelanggan berpikir "Saya perlu membeli ini sekarang!" adalah lingkungan inventaris Zara yang rendah secara artifisial. Idenya adalah bahwa persediaan rendah menciptakan rasa urgensi di antara pelanggan. Mereka berpikir: “Sebaiknya saya membeli gaun ini karena hanya tersisa dua!” Atau ketika produk kehabisan stok dan pelanggan harus menunggu pengiriman baru, mereka mengira sedang menunggu sesuatu yang benar-benar dicari. Meskipun ini sama saja dengan tipu muslihat psikologis, persediaan rendah memungkinkan Zara untuk mengurangi jumlah peristiwa penurunan harga ("penjualan").

Peningkatan Margin & Peningkatan Psikologis

Penjualan yang lebih sedikit berarti peningkatan margin. Anda dapat melihat dari Bagan 3 di atas, kuantitas produk yang didiskon Zara tidak seberapa jika dibandingkan dengan pengecer lain. Jika produk didiskon untuk menghilangkan persediaan berlebih, pelanggan mungkin mencari diskon di masa mendatang, sehingga menunda pembelian. Oleh karena itu, Zara berhasil meningkatkan margin untuk produk yang dijualnya sekaligus menambahkan daftar alat psikologisnya. Tetapi apakah permainan psikologis bertingkat ini benar-benar meningkatkan profitabilitas? Menurut data terakhir, jawabannya ya. Zara membatasi persediaan, tetapi tidak mengorbankan keuntungan. Di Bagan 4, Anda melihat total pendapatan dalam miliaran dolar antara 2003 dan 2007 untuk 4 pengecer pakaian besar. Di Bagan 5, Anda melihat keuntungan dalam jangka waktu yang sama untuk Zara dan Gap, pesaing terbesarnya.

Gap terus menjual lebih banyak pakaian daripada Zara. Namun dalam membandingkan profitabilitas, Zara tampaknya menjadi pemenang yang menentukan.

Faktor Kunci Sukses

Integrasi vertikal tampaknya paling mendasar bagi kesuksesan Zara karena memungkinkan banyak strategi pinggiran Zara. Misalnya, siklus penggantian produk yang cepat terkait erat dengan integrasi vertikal. Tanpa komunikasi yang erat antara unit rantai pasokan, siklus penggantian produk yang cepat tidak mungkin dilakukan. Dengan itu, siklus penggantian produk yang cepat memungkinkan strategi lain.

Perangkat Lunak Kepemilikan dan Alur Desain

Zara menggunakan perangkat lunak berpemilik untuk menganalisis tren mode dari setiap ratusan tokonya di seluruh dunia. Perangkat lunak berpemilik ini, di atas tenaga kerja profesional yang terlatih khusus untuk melakukan hal yang sama, memanfaatkan siklus penggantian produk Zara yang cepat dengan membuat katalog secara waktu nyata produk mana yang dibeli, dalam jumlah berapa, dan di mana. Hal ini memungkinkan Zara menyadari tren fesyen terkini. Menariknya juga, karena Zara mengambil sampel lebih banyak desain di lebih banyak toko daripada orang lain, seringkali Zara tahu desain mana yang harus digandakan dan mana yang harus mati jauh sebelum para pesaingnya. Dengan cara ini, Zara benar-benar membedakan dirinya dengan membalikkan aliran yang biasanya dari desain, manufaktur, transportasi, dan kemudian ke pelanggan; menempatkan pelanggan sebagai gantinya.

Sinergi Antar Strategi

Gagasan tentang Zara yang dapat mengambil sampel produk sebelum menggunakannya juga terkait dengan strategi inventaris rendah Zara. Penggantian produk yang cepat memungkinkan Zara untuk mencicipi berbagai desain; namun, persediaan rendah memungkinkan Zara melakukan pemborosan yang tidak ada ini. Jika pengecer lain mencoba pendekatan Zara tanpa 1) mengintegrasikan secara vertikal dan membawa manufaktur lebih dekat ke pasar dan 2) mengurangi persediaan, mereka kemungkinan akan mengalami kerugian profitabilitas karena biaya produksi dan transportasi bertambah dan kelebihan persediaan mengurangi margin. Untuk memberikan beberapa ruang lingkup untuk jumlah perkenalan produk di Zara, H&M dan Gap memperkenalkan 2.000-4.000 produk baru setiap tahun dibandingkan dengan sekitar 11.000 desain baru yang diperkenalkan setiap tahun di Zara. Selain itu, rata-rata penyimpanan persediaan di Zara adalah 6 hari dibandingkan dengan 52 hari di H&M dan 94 hari di Cortefiel.

Sinergi antara strategi individu Zara menyulitkan pesaing untuk meniru. Pesaing mapan seperti Gap dan Gucci harus benar-benar mengubah diri mereka sendiri agar berhasil meniru Zara. Tampaknya hanya pendatang baru yang memiliki kesempatan nyata untuk meniru strategi Zara. Namun, skala Zara membuat banyak dari start-up ini bersaing dan banyak lainnya tidak berekspansi ke wilayah Zara.

Strategi Lokasi

Sejalan dengan mantra Zara mode tinggi dengan harga rendah, strategi lokasi Zara tidak kekurangan kemegahan. “Strategi ritel untuk merek-merek mewah adalah berusaha menjauh dari orang-orang seperti Zara. Strategi Zara adalah menjadi sedekat mungkin dengan mereka ”(Suzy Hansen 2012). Agar Zara berhasil bersaing dengan merek mewah, pertama-tama ia harus mengidentifikasi pelanggan sebagai merek mewah. Strategi lokasi Zara mungkin dikreditkan dengan keberhasilannya dalam hal ini. Strategi Zara adalah memproyeksikan fesyen kelas atas dari semua lokasi ritelnya dan melakukannya tepat di sebelah pesaing merek mewahnya. Misalnya, di Istanbul Zara “dapat ditemukan satu jalan dari Cartier, Hermes, dan Chanel”, tiga merek yang sangat mahal (Suzy Hansen 2012). Zara juga suka membedakan dirinya sendiri,dengan mendirikan toko di tempat yang unik seperti San Antonio el Real, 18biara abad ^ke - ^th di Salamanaca; bioskop bersejarah di Elche, Spanyol; dan 666 Fifth Avenue di New York. Yang terakhir dilaporkan menelan biaya $ 324 juta - sebidang real estat termahal yang pernah dijual di Manhattan (Suzy Hansen 2012).

Sementara melalui strategi lokasinya, Zara tidak menghindar dari pengeluaran yang ekstrim untuk memproyeksikan citra yang diinginkan, Zara tidak beriklan. Iklan Zara terbatas pada katalog dan logonya di tas toko ritel yang digunakan untuk membeli barang-barang yang dibeli. Meskipun hal ini mungkin tidak terlalu relevan dengan operasi bisnis, menganalisis iklan Zara memberikan beberapa pemahaman tentang filosofi dan pendekatan strategis Zara secara keseluruhan. Terutama bagaimana Zara memanfaatkan alat psikologis yang sangat canggih untuk meningkatkan keuntungan.

Mungkin kurangnya iklan Zara mencerminkan keinginannya untuk menghindari penghematan dan membangun aura kualitas, kemewahan, dan kelas. Lebih khusus lagi, Zara dapat melawan psikologi alamiah manusia yang mengidentifikasi lebih banyak pengeluaran dengan kualitas dan prestise yang lebih tinggi. Produk mereka lebih murah daripada pesaing mewah, tetapi mereka ingin pelanggan merasa bahwa mereka mendapatkan produk yang bergengsi dan berkelas mewah. Terakhir, meski Zara muluk dalam investasi real estatnya, ia juga selektif. Zara hanya mempertimbangkan pasar yang menjanjikan permintaan tinggi untuk produknya. Pertimbangan sebelum memasuki pasar termasuk pajak daerah, kondisi politik, tarif, pesaing lokal, permintaan, lokasi, regulasi, dan rantai pasokan.

Trade-Offs

Zara benar-benar unggul dari banyak pesaingnya, dan mendekati mode ritel dengan cara yang unik. Namun, beberapa strateginya memiliki kekurangan. Misalnya, persediaan rendah gagal untuk mengakomodasi permintaan yang tinggi akan suatu produk. Meskipun Zara cepat dalam menanggapi permintaan dengan meningkatkan produksi, Zara tidak dapat memenuhi permintaan yang tinggi dalam waktu singkat. Terkadang permintaan tinggi untuk berbagai item fashion berkurang dengan sangat cepat. Di Zara, permintaan parabola seperti itu sering kali mengakibatkan hilangnya keuntungan.

Penggantian produk yang tinggi juga membawa risiko. Meskipun berbagai penawaran produk dapat berguna dalam menentukan tren dan menyelaraskan desain dengan permintaan, terkadang produk dapat saling mengkanibal. Dengan kata lain, memperkenalkan produk baru dapat membatasi keberhasilan produk lain yang seharusnya berhasil dengan baik.

Bagaimana Mengurangi Risiko

Bagi Zara, strategi mereka terbilang cukup sukses. Namun, untuk mengurangi risiko yang diuraikan di atas, Zara mungkin mempertimbangkan teknologi baru untuk mengantisipasi permintaan parabola. Misalnya, algoritme yang menggabungkan tingkat penjualan berbagai produk dibandingkan dengan produk serupa selama siklus musiman yang sama dapat menghasilkan peringatan yang memungkinkan Zara menyesuaikan produksi sebelum permintaan puncak tercapai. Dengan cara yang proaktif, teknologi, yang sudah siap diterapkan di Zara, dapat diperluas untuk menghubungkan titik data awal dan menawarkan prakiraan.

Selain itu, pendekatan Zara yang terintegrasi secara vertikal berhasil dengan baik untuk memusatkan manufaktur, desain, dan rantai pasokan yang dekat dengan pasarnya. Namun, seiring dengan pertumbuhan Zara di dunia internasional, kebutuhan akan pusat distribusi yang lebih canggih akan meningkat secara dramatis. Mereka harus mempertimbangkan manfaat dari penskalaan pasar dengan prospek kehilangan beberapa keuntungan strategis yang memungkinkan mereka untuk melakukannya. Karena Zara hanya memiliki satu pusat distribusi besar di Spanyol, lebih banyak pusat distribusi di seluruh dunia akan dibutuhkan dalam waktu singkat, terutama jika mereka terus berkembang dengan kecepatan 500 toko per tahun.

Kesimpulan

Pendiri Zara, Amancio Ortega Gaona, dikenal karena kepribadiannya yang tertutup dan keengganannya pada media. Dia bangga dengan apa yang dia lakukan dan perusahaan yang telah dia bangun. Dan dalam kesuksesan Zara, Gaona telah menjadi orang terkaya ketiga di dunia. Tapi Gaona rendah hati. Dalam beberapa hal, karakter Gaona tercermin dalam pendekatan Zara. Itu melakukan hal-hal secara berbeda dan telah sangat sukses karenanya. Tetapi Zara tidak reaktif dengan cara yang sama seperti pengecer lainnya. Ini mempertimbangkan strateginya dengan hati-hati dan memiliki pendekatan jangka panjang.

Tentu saja, Zara menyajikan analisis kasus yang indah tentang strategi dan operasi bisnis yang menarik, dan bagaimana yang terakhir dapat menjadi penting untuk mencapai kesuksesan yang luas.

Referensi

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Pemenuhan api cepat". Ulasan Bisnis Harvard , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Dunia itu Datar . New York: Farrar, Straus, dan Giroux. p. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 Juni 2012

Hansen, Suzy. "Bagaimana Zara Tumbuh Menjadi Pengecer Mode Terbesar di Dunia." The New York Times. The New York Times, 10 November 2012. Web. 07 Mei 2014.

Grup Inditex, Wikipedia.

The Reign of Spain, The Guardian , 28 Oktober 2003

"Toxic Threads: the Big Fashion Stitch-up", halaman 15 dan 24. Greenpeace.org, 20 November 2012

Zara: Mengambil Pimpinan dalam Fast-Fashion, BusinessWeek, 4 April 2006

Zara, kisah sukses Spanyol CNN 15 Juni 2001

"Zara Mendapatkan Gaya Segar Untuk Menyimpan dengan Sangat Cepat. Bagaimana Mereka Melakukannya?" Majalah Slate. Np, dan Web. 07 Mei 2014.