Daftar Isi:
Bacalah untuk melihat tiga model pengikut yang efektif.
Canva.com
Selama sebagian besar abad ke-20, ilmuwan perilaku organisasi berfokus pada sisi kepemimpinan-manajemen dari hubungan pemimpin-pengikut. Pada akhir abad ke-20 (dipimpin oleh Robert Kelley, Ira Chaleff, dan Rodger Adair, hanya untuk beberapa nama), para sarjana mulai mengalihkan perhatian mereka setidaknya ke sisi pengikut-bawahan dari persamaan pengembangan organisasi. Memang mereka menemukan bahwa banyak pengikut yang puas menjadi pengikut; namun tetap berkomitmen pada keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang organisasi mereka seperti halnya eksekutif puncak tempat mereka bekerja. Artikel ini menyajikan beberapa model followership yang diajukan oleh para peneliti organisasi ini.
Model Pengikut Robert Kelley
Profesor Robert Kelley dari Carnegie Mellon adalah orang pertama yang dengan tulus menerima penderitaan bawahan-pengikut. Pertama, dia melakukannya dalam artikel Harvard Business Review 1988, "In Praise of Followers," dan kemudian secara lebih formal dalam karya mani The Power of Followership , yang diterbitkan pada tahun 1992. Melalui penelitiannya, Kelley mengamati dua dimensi umum dari pengikut termasuk (a) sejauh mana mereka berpikir untuk diri mereka sendiri dan (b) sikap sikap mereka terhadap pekerjaan. Dari dua dimensi tersebut, Kelley memaparkan lima jenis follower diantaranya:
- Domba
- Ya-orang
- Terasing
- Pragmatis
- Bintang pengikut
Domba
Kelley menggambarkan pengikut tipe domba sebagai pasif. Intinya, tipe pengikut ini tidak melatih tingkat pemikiran kritis apa pun, juga tidak memotivasi diri sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan yang diberikan. Sebaliknya, pengikut tipe domba memandang pemimpin untuk melakukan semua pemikiran untuk mereka dan untuk memotivasi mereka.
The Yes-People
Kelley menggambarkan tipe pengikut ya-orang sebagai mereka yang positif tentang pekerjaan mereka, tetapi tidak melakukan pemikiran kritis untuk diri mereka sendiri. Jenis pekerja ini bisa menjadi konformis yang ketat, mencari pemimpin untuk pemikiran, visi, dan arahnya. Apapun yang bos katakan, pergilah dan para pengikut ini melakukannya dengan antusias.
Terasing
Menurut Kelley, pengikut tipe terasing berpikir untuk diri mereka sendiri, tetapi memiliki disposisi negatif. Kelley menyarankan mereka kemungkinan besar pengikut teladan pada satu waktu, tapi entah bagaimana, kadang-kadang, sesuatu membuat mereka mati; menyebabkan mereka menjadi terluka atau marah, ingin menghukum seseorang karena itu. Setiap kali seorang pemimpin memiliki ide baru, pengikut yang teralienasi itu muncul dengan beberapa alasan mengapa ide tersebut tidak akan berhasil. Dengan pengikut yang teralienasi, ini bukan tentang kemampuan, tetapi sikap.
The Pragmatics
Kelley menggambarkan pragmatis sebagai orang yang duduk di pagar dan melihat ke arah mana angin bertiup. Mereka menunggu sampai semua bagian berada di tempatnya dan kemudian mereka melompat untuk melakukan bagian mereka. Secara umum, mereka melihat bahwa para pemimpin baru datang dan pergi bersama dengan visi dan ide baru mereka. Mereka berpikir jika mereka mengulur waktu dan berbuat cukup untuk bertahan hidup, maka itu sudah cukup.
Pengikut Bintang
Pengikut bintang adalah mereka yang melatih pemikiran kritis, terlibat aktif, dan memiliki watak positif. Mereka cenderung tidak menerima keputusan pemimpin dengan meluangkan waktu untuk memikirkan semua konsekuensi dari keputusan tersebut. Jika mereka setuju dengan kebenaran keputusan itu, mereka mendukung dengan semua upaya mereka yang paling sungguh-sungguh. Jika mereka tidak setuju dengan keputusan tersebut dan yakin itu akan merugikan kesehatan perusahaan, pengikut bintang akan secara terbuka menantang keputusan pemimpin dengan rekomendasi spesifik dari alternatif yang konstruktif. Star follower berhak untuk didengarkan karena dia selalu memberikan upaya terbaiknya dengan sikap positif. </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> </s> orang </s>
Pengikut Berani Ira Chaleff
Model followership kedua ditawarkan oleh Dr. Ira Chaleff dari Executive Coaching & Consulting Associates. Model Chaleff dituangkan dalam publikasinya, The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders . Seperti Kelley, Chaleff (1995) membagi model mengikuti antara dua konsep luas termasuk (a) tingkat dukungan kepemimpinan dan (b) tingkat kemauan untuk menantang otoritas inisiatif kepemimpinan. Chaleff kemudian membagi dua konsep besar menjadi empat kuadran Keberanian Pengikut termasuk:
- Sumber
- Individualis
- Pelaksana
- Pasangan
Sumber
Chaleff menggambarkan Resource sebagai tipe karyawan yang menunjukkan dukungan rendah dan tantangan rendah. Secara umum tipe pengikut-bawahan ini muncul untuk bekerja dan melakukan cukup untuk mempertahankan posisinya dan tidak lebih. Satu-satunya minatnya adalah menerima gaji.
Individualis
Pengikut tipe individualis menunjukkan dukungan rendah dan tantangan tinggi. Dia mirip dengan pengikut Kelley yang terasing. Jenis bawahan ini akan angkat bicara ketika orang lain diam, tetapi sering terpinggirkan karena kebiasaannya yang antagonis.
Pelaksana
Pelaksana seperti orang-orang Kelley. Dia menunjukkan dukungan tinggi tetapi tantangan rendah. Seringkali pemimpin menyukai pengikut ini lebih dari yang lain karena mereka memiliki sikap ya, Pak, bisa melakukan. Namun, pelaksana tidak akan angkat bicara ketika dia melihat bahwa arahan kurang layak untuk cita-cita atau visi perusahaan pemimpin.
Pasangan
Chaleff menyebut pengikut yang berani itu sebagai "partner". Pengikut tipe mitra menampilkan dukungan tinggi dan tantangan tinggi. Jenis pengikut ini bertanggung jawab penuh atas perilaku mereka sendiri serta perilaku pemimpin dan bertindak sesuai dengan itu. Mereka memberikan sepenuh hati mereka untuk visi perusahaan dan inisiatif pemimpin, tetapi terbuka dan cukup jujur untuk berbicara ketika ada sesuatu yang tidak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi.
Rodger Adair — Model Pengikut 4-D
Rodger Adair dari Universitas Phoenix dan Universitas Korporat Apollo juga menawarkan model empat kuadran pengikut, yang berjudul The 4-D Followership Model. Adair membangun modelnya di atas tiga konsep besar: (a) pergantian atau kemungkinan untuk tetap tinggal; (b) kepuasan kerja; dan (c) produktivitas. Empat kuadrannya diberi label:
- Murid
- Pelaku
- Disengaged
- Tdk puas
Murid
Pengikut tipe murid menunjukkan kepuasan kerja yang tinggi, produktivitas tinggi, dan tingkat turnover yang rendah. Fokus mereka adalah melayani kebutuhan orang lain. Adair menggambarkan muridnya sebagai tipe karyawan atau bawahan yang merasa terikat. Mereka cenderung sangat produktif dan berencana untuk tetap bersama organisasi selama bertahun-tahun yang akan datang. Mereka fokus pada tim dan bersedia melepaskan kesempatan untuk unggul secara individu saat mereka membantu orang lain mencapai potensi mereka sendiri.
Pelaku
Pengikut tipe pelaku memiliki produktivitas tinggi, tetapi kepuasan kerja rendah dan karenanya tingkat perputarannya tinggi. Fokus utama mereka adalah melayani kebutuhan mereka sendiri. Bawahan karyawan ini sangat termotivasi dan sangat senang menjadi anggota tim. Selain itu, Adair melihat mereka sebagai orang yang giat dan sangat produktif, tetapi di mana pun mereka mendarat, tipe pengikut ini hampir selalu mencari posisi yang lebih baik di tempat lain.
Disengaged
Pengikut yang tidak terlibat rendah di ketiga kategori. Mereka memiliki kepuasan kerja yang rendah, produktivitas yang rendah, tetapi tidak mungkin meninggalkan organisasi kecuali dipaksa untuk melakukannya. Fokus utama orang yang melepaskan diri adalah reaksi pasif terhadap stres. Menurut Adair, tipe bawahan ini cenderung (a) non-inklusif dan nonresponsive; (b) tidak dapat dididik tanpa keinginan untuk berkembang; (c) rambut gimbal berubah; (d) terlibat dalam komunikasi yang dijaga; dan (e) etos kerja yang lemah.
Tdk puas
Menurut Adair, tipe karyawan yang tidak puas memiliki kepuasan kerja dan produktivitas yang rendah dan sangat tidak mungkin untuk tetap bekerja di perusahaan. Bawahan pengikut jenis ini bukanlah pemain tim dan memiliki kepribadian yang sangat korosif. Terlebih lagi, disposisi negatif mereka menghambat produktivitas mereka dan mereka mengalami kesulitan untuk menindaklanjuti tugas atau proyek yang diberikan.