Penerapan kekuasaan dalam organisasi

Piramida Khafre

amuba tengik melalui Flickr (CC BY-SA 2.0)

Dalam meneliti konflik tempat kerja, saya menemukan sebuah organisasi yang telah menjadi pemimpin pasar dan mampu meminimalkan tingkat konflik yang merusak karena strategi yang digunakan organisasi untuk menangani bagaimana kekuatan sistemik diterapkan oleh manajemen. Ini tidak masuk akal karena banyak sekali literatur tentang resolusi konflik yang mengasumsikan bahwa kekuasaan adalah masalah individual yang terpisah. Apa yang muncul dari penelitian lebih lanjut adalah bahwa temuan penelitian saya tentang kekuasaan konsisten dengan apa yang tampak seperti semua penelitian lapangan aktual tentang kekuasaan dalam organisasi. Untuk beberapa alasan, perspektif literatur resolusi konflik akademik tentang kekuasaan tampaknya tidak memiliki penelitian lapangan aktual yang mendukungnya.

Artikel ini membahas situasi ini. Itu dibangun di atas tinjauan literatur dan penelitian kualitatif ke dalam konflik tempat kerja yang saya lakukan (lihat Harris, 2011). Artikel ini terdiri dari dua bagian. Bagian pertama melihat topik apa itu kekuasaan dan secara kritis menganalisis pendekatan kekuasaan yang diambil oleh para ahli teori konflik untuk menciptakan perspektif teoritis di mana strategi yang digunakan organisasi dengan penanganan kekuasaan masuk akal. Topik kekuasaan dibahas dari perspektif Foucault. Bagian kedua membahas organisasi di Selandia Baru dan strategi yang digunakannya untuk memastikan bahwa kekuasaan diterapkan secara menguntungkan oleh manajemen.

Bagian Satu: Kekuatan di Tempat Kerja

Menurut Foucault (1980) setiap orang memiliki kekuasaan, itu ada dalam setiap hubungan. Tidak ada yang secara inheren negatif tentang kekuasaan (Foucault, 1994). Ini netral dan cara penggunaannya menentukan apakah itu memiliki efek positif atau negatif. Mengalir ke atas, ke bawah dan ke samping dan seperti air yang terus bergerak. Itu ada di mana-mana dan bagian dari semua interaksi sosial seperti yang dijelaskan Clegg, Courpasson dan Phillips (2006, p. 400):

Hubungan antar manusia tidak terpikirkan tanpa kekuasaan karena semua hubungan sosial adalah hubungan berbagai corak dominasi, rayuan, manipulasi, paksaan, otoritas dan sebagainya.

Foucault dengan jelas berpikir bahwa kekuatan tidak dapat diindividualisasikan saat dia mengklaim bahwa kekuatan ada di luar individu:

Kekuatan memiliki prinsip-prinsipnya tidak begitu banyak pada seseorang seperti pada distribusi gabungan tubuh, permukaan, cahaya, tatapan tertentu; dalam pengaturan yang mekanisme internalnya menghasilkan hubungan di mana individu-individu ditangkap ”(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005) menjelaskan bahwa bagi Foucault (dan untuk Nietzsche), individu adalah ciptaan dan ekspresi kekuasaan. Kedua filsuf itu anti-naturalis, yang menyangkal ada sesuatu yang alami di dasar siapa kita. “Kita perlu melihat subjek hanya sebagai hasil dari korelasi kekuatan, hubungan dan praktik yang membentuk dirinya” (Pickett, 2005, p.11). Jika tidak ada yang alami pada inti dari siapa kita dan individu adalah ciptaan kekuasaan dan dibangun secara sosial, maka menghubungkan penyebab individual dengan konflik tidak masuk akal secara teoritis, karena tidak ada agen independen yang ada.

Para ahli teori resolusi konflik yang berasumsi bahwa kekuasaan adalah masalah individual yang terpisah dalam konflik, telah mengambil posisi yang sangat kontras dengan Foucault. Alih-alih mengklaim kekuasaan ada di luar individu karena individu tidak ada secara mandiri, mereka mengambil posisi bahwa kekuasaan tidak ada di luar individu. Posisi ini didasarkan pada asumsi bahwa individu ada secara terpisah satu sama lain.

Ada sejumlah masalah dengan posisi mereka. Yang pertama adalah asumsi bahwa individu ada secara terpisah. Asumsi ini kontroversial karena bertentangan dengan penemuan sains. Seperti yang dijelaskan Walia (2013), jika seseorang melihat melalui mikroskop pada sebuah atom, “Atom tidak memiliki struktur fisik, kita tidak memiliki struktur fisik. Atom terbuat dari energi tak terlihat, bukan materi berwujud ”. Walia (2013) mengutip Einstein yang membuat poin yang sama: " Mengenai masalah, kita semua salah. Apa yang kita sebut materi adalah energi, yang getarannya telah diturunkan sedemikian rupa sehingga dapat terlihat oleh indra. Tidak ada masalah. " Apa yang ditunjukkan Einstein bukanlah bahwa kita sebenarnya tidak ada, melainkan bahwa kita ada dengan cara yang berbeda dengan cara kebanyakan dari kita berpikir bahwa kita ada. Walia (2013) mengutip Niels Bohr yang pada dasarnya mengatakan hal yang sama: "Segala sesuatu yang kita sebut nyata terbuat dari hal-hal yang tidak dapat dianggap nyata."

Jika materi tidak ada, maka argumen bahwa kita harus melihat diri kita sendiri sebagai individu yang terpisah menjadi bermasalah karena tidak ada dasar nyata untuk pemisahan. Walia (2013) mengutip Einstein yang membuat poin ini dengan sangat jelas ketika dia berkata "Pemisahan kita satu sama lain adalah ilusi optik kesadaran".

Mereka yang tidak setuju dengan fisikawan terkemuka ini memiliki posisi yang sangat lemah sehingga Walia (2013) bahkan mengklaim bahwa mereka memegang posisi mereka "tanpa alasan yang baik". Ini berarti ahli teori konflik yang menganggap kita terpisah harus (setidaknya) mengakui bahwa posisi mereka kontroversial.

Kelemahan kedua dengan menganggap kita adalah individu yang terpisah berasal dari penemuan neuron cermin di otak. Neuron cermin berarti "pengikut mencerminkan pemimpin mereka secara harfiah" (Goleman & Boyatzis, 2008, hlm. 33). Apa yang tersirat di sini adalah bahwa organisasi-organisasi pemimpin tersebut setidaknya sebagian bertanggung jawab atas tindakan yang mereka pimpin. Neuron cermin berarti bahwa dalam organisasi, pengaruh kekuatan sistemik pemimpin merupakan faktor penting untuk dipertimbangkan dalam semua konflik. Banyak ahli teori konflik mengabaikan masalah ini.

Ketidaksesuaian antara teori dan penelitian lapangan dalam resolusi konflik di tempat kerja

Hasil dari semua penelitian kualitatif dan kuantitatif tentang konflik di tempat kerja konsisten dengan pandangan bahwa pertimbangan kekuatan sistemik harus menjadi inti dari praktik penyelesaian konflik di tempat kerja. Ini dikonfirmasi oleh meta-analisis penelitian tempat kerja. Randy Hodson (2001) memimpin tim beranggotakan 12 orang yang mencari semua literatur di tempat kerja. Pencarian ini mengidentifikasi ribuan sumber. Mereka menyaringnya dengan mencari etnografi panjang buku, tersisa 365 buku. Kemudian mereka mencari yang berfokus pada departemen tertentu, yang tersisa 84. Tim memberi kode etnografi sepanjang buku 84, baris demi baris, untuk mendapatkan hasil kuantitatif dan juga kualitatif. Ini berarti hasil yang dia peroleh harus melalui proses penelitian yang sangat ketat. Menggunakan teknik kuantitatif dan kualitatif,Hodson (2001) menemukan penyalahgunaan kekuasaan oleh manajemen ("salah urus") adalah satu-satunya prediktor signifikan dari tingkat konflik di tempat kerja. Temuan mereka menempatkan kekuatan sistemik di jantung konflik tempat kerja karena kekuatan manajemen bersifat sistemik.

Meskipun terdapat meta-analisis yang menunjukkan bahwa kekuatan sistemik harus menjadi inti dari praktik penyelesaian konflik di tempat kerja, sebagian besar literatur resolusi konflik mengambil posisi bahwa kekuatan sistemik tidak terlalu penting dalam konflik dan tidak menyebutkan kekuasaan atau menjadikannya individual (beberapa contohnya adalah Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 dan Ellis & Anderson, 2005).

Clegg dkk. (2015) mencoba untuk menarik bersama berbagai garis pemikiran akademis tentang konflik organisasi untuk memberikan gambaran dan perbandingan. Mereka melakukan tinjauan literatur ekstensif dari literatur teoritis, yang mengidentifikasi empat pendekatan berbeda untuk konflik organisasi. Namun yang penting adalah bahwa mereka tidak mengidentifikasi bahwa para ahli teori konflik mengambil posisi bahwa mengabaikan peran kekuatan sistemik dalam konflik di tempat kerja merupakan pengawasan penting dalam banyak literatur. Penjelasan tentang bagaimana ini bisa terjadi adalah bahwa literatur resolusi konflik menggambarkan berbagai teknik penyelesaian sengketa alternatif (ADR) yang digunakan oleh para profesional resolusi konflik dalam menyelesaikan konflik.ADR berakar pada individualisme dan mengambil perspektif bahwa penyebab konflik berasal dari tanggung jawab individu daripada ketidaksetaraan dalam masyarakat (Abel, 1982). Dengan demikian diharapkan tulisan akademis tentang konflik tempat kerja akan didasarkan pada asumsi bahwa kekuasaan adalah masalah individual dalam konflik tempat kerja. Namun sementara ini menjelaskan bagaimana hal itu bisa terjadi, tidak ada cara membenarkan apa yang telah terjadi.

Stitt (1998) melihat logika di balik adopsi sistem ADR secara luas oleh organisasi. Dia menegaskan bahwa semua organisasi yang efektif memiliki tujuan. Karena konflik ada di semua bidang kehidupan dan dapat ditangani secara konstruktif atau destruktif, semua organisasi memiliki tujuan yang sama, yaitu ingin menghadapinya secara konstruktif. Hal ini dapat dimengerti karena organisasi diharapkan ingin meminimalkan biaya konflik yang merusak. Ini karena biaya ini benar-benar luar biasa besarnya. Dengan mengekstrapolasi data tentang biaya konflik dari Amerika untuk mendapatkan gambaran global, biaya-biaya ini dapat dengan mudah diperkirakan menjadi beberapa triliun dolar per tahun. Beberapa biaya yang telah dihitung di Amerika meliputi; CPP Global Human Capital Report (2008) yang menemukan bahwa di AS biaya tahunan konflik, dalam hal hilangnya waktu pekerja,adalah US $ 359 miliar. De Frank dan Ivancevich (1998) memperkirakan bahwa pada tahun 1998 biaya tahunan akibat stres kerja yang ditanggung oleh organisasi di AS lebih dari $ 200 miliar. Murphy (1993) memperkirakan biaya tahunan perilaku kerja kontraproduktif (CWB) di Amerika Serikat pada tahun 1993 juga mencapai $ 200 miliar.

Namun, memiliki industri konflik tempat kerja yang dibangun dengan asumsi bahwa konflik di tempat kerja hanya memiliki penyebab individual, ketika meta-analisis menunjukkan bahwa ini bukan masalahnya, berarti dapat diharapkan bahwa industri tersebut akan gagal dalam tujuannya untuk mengurangi tingkat tempat kerja yang merusak. konflik. Kegagalan ini telah terjadi. Menurut Masters dan Albright (2002, p.29) "Konflik di tempat kerja sedang meningkat". Tidak hanya pendekatan resolusi konflik yang didasarkan pada pandangan kekuasaan individual yang gagal mengurangi jumlah konflik tempat kerja yang merusak, tetapi juga gagal mengurangi kecenderungan meningkatnya tingkat konflik tempat kerja yang merusak.

Jadi apa yang terjadi?

Sangat bermasalah bagi ahli teori konflik untuk mencapai dan mempertahankan pandangan konsensus bahwa konflik di tempat kerja hanya memiliki penyebab individual yang terpisah dan bahwa kekuasaan adalah masalah individual dalam konflik tempat kerja, ketika pandangan itu bertentangan dengan apa yang tampak seperti semua penelitian lapangan aktual di tempat kerja., solusi yang mereka kembangkan berdasarkan pandangan ini membuktikan bahwa tingkat konflik yang tidak efektif benar-benar meningkat, penelitian ilmiah telah mencapai konsensus sedemikian rupa sehingga asumsi di balik pandangan teori konflik tidak benar sehingga diklaim mereka yang memegang pandangan ini memiliki “alasan yang tidak baik "Untuk melakukannya dan ada masalah teoretis yang serius dengan pandangan ini. Jadi apa yang terjadi?

Proses berpikir yang membuat orang beranggapan bahwa dirinya terpisah dan mandiri disebut dualisme. Asumsi ini dapat dimengerti karena kita semua belajar sejak usia dini bahwa diri dan orang lain berbeda dan menganggap bahwa ini adalah kenyataan. Dualisme adalah "doktrin yang mendukung bahwa segala sesuatu di alam semesta dibagi menjadi kutub yang berlawanan" (Del Collins, 2005, hlm. 263). Menurut Del Collins (2005) berpikir dualistik merupakan kerangka acuan yang dominan dalam segala bentuk wacana. Dia mengidentifikasi benar dan salah, pemenang dan pecundang dan benar dan salah sebagai contoh konsep dualistik yang telah mengakar di masyarakat barat. Namun Del Collins (2005) menekankan bahwa pemikiran dualistik adalah pemikiran yang cacat karena memiliki kecenderungan untuk mengabaikan kompleksitas situasi dan menjadi terlalu simplistik.

Sementara pemikiran dualistik yang cacat membuat kita percaya pada diri yang terpisah dan orang lain mungkin tampak sebagai kesalahpahaman yang relatif kecil, hal itu memiliki implikasi yang jauh. Hal ini dijelaskan dalam buku tahun 2017 oleh Yang Mulia Karmapa berjudul “Interconnected”. Karmapa menjelaskan posisinya (2017, p.60)

Ketika Buddha mengajarkan kesalingtergantungan lebih dari dua ribu tahun yang lalu, dia melakukannya dengan tepat karena dia melihat bahwa orang-orang berpegang teguh pada asumsi yang tidak teruji bahwa kita semua mandiri dan pada akhirnya terpisah. Sang Buddha menunjuk pada pandangan yang dipegang teguh dan tersebar luas itu sebagai sumber kebingungan kita yang paling dalam dalam hidup dan masalah terberat dalam masyarakat.

Yang mengejutkan adalah 2500 tahun kemudian masih ada kebingungan tentang masalah ini. Ini karena meskipun para ilmuwan terbesar pasca-Newtonian kami secara teratur mencoba mengoreksi "asumsi yang tidak diuji", kami telah berhasil mengabaikannya. Komentar Einstein bahwa "pemisahan kita satu sama lain adalah ilusi optik kesadaran" sangat jelas dalam tantangan yang diajukannya kepada mereka yang percaya bahwa kita adalah individu yang terpisah.

Bahwa Buddha melihat kebingungan tentang masalah apakah kita adalah individu yang bergantung atau mandiri sebagai inti dari sebagian besar konflik yang terjadi 2500 tahun yang lalu berarti bahwa sangat mungkin bahwa kebingungan yang sama adalah alasan sebagian besar konflik tersebut. yang terjadi hari ini.

The Karmapa (2017, hlm. 15) menunjukkan bahwa kita sebenarnya tidak perlu bergantung pada karya ilmuwan untuk melihat bahwa kita saling bergantung karena bukti bahwa kita saling bergantung ada di mana-mana: “Begitu kita mulai mencarinya, kita menemukan saling ketergantungan di mana pun kita mengarahkan pandangan kita: dari sistem astronomi terbesar hingga pergeseran halus dalam sensasi kita ”.

Karmapa menjelaskan bahwa apakah kita memandang diri kita sendiri sebagai individu yang terpisah atau sebagai individu yang saling bergantung membentuk landasan bagi gagasan kita yang paling dasar tentang kehidupan. Karmapa merinci bagaimana hal itu memengaruhi pemahaman kita tentang perasaan dasar seperti cinta dan kemelekatan serta apa yang kita asumsikan tentang kebahagiaan dan kebebasan. Kita semua memiliki keinginan dasar untuk bahagia dan bagi kebanyakan dari kita, prasyarat untuk kebahagiaan adalah kebebasan. Namun banyak dari kita memiliki asumsi bahwa kebebasan berarti kemerdekaan menjadi tidak masuk akal bila disesuaikan dengan posisi bahwa seseorang ada sebagai individu yang saling bergantung - independen dan saling bergantung adalah dua kebalikan dari dualistik.

Karmapa memberikan perspektif yang saling bergantung tentang subjek ini. Daripada melihat kebebasan sebagai keadaan eksternal kemerdekaan, dia menyarankan untuk melihat kebebasan sebagai negara internal (2017, p.138)

Istilah Tibet untuk kebebasan secara harfiah adalah "pengendalian diri" atau "penguasaan diri". Kami memiliki pepatah “Mengendalikan diri sendiri adalah kebahagiaan; dikendalikan oleh apa yang lain adalah penderitaan ”. Apa yang ditunjukkan di sini adalah bahwa ketika kita memiliki penguasaan diri, kita memiliki akses menuju kebahagiaan. Semua bentuk dikuasai oleh orang lain - orang lain atau kekuatan lain, eksternal atau internal - adalah sumber penderitaan.

Manusia telah membuat asumsi yang salah bahwa mereka adalah individu yang terpisah selama ribuan tahun. Fakta bahwa para ahli teori resolusi konflik mendasarkan teori mereka pada asumsi ini saat ini memiliki konteks historis yang membuatnya lebih dapat dipahami, tetapi sama sekali bukan pembenaran. Akademisi diharapkan menerapkan proses ilmiah yang menantang asumsi sehingga perspektif sejarah tidak mengubah fakta bahwa telah terjadi kekhilafan dalam lingkungan akademisi yang memungkinkan situasi ini terjadi.

Yang juga tampaknya telah terjadi adalah bahwa elemen-elemen luar telah mempengaruhi untuk mendorong industri penyelesaian konflik berdasarkan asumsi bahwa konflik hanya memiliki penyebab individual. Bush dan Folger (1994) menemukan cukup bukti tentang kejadian ini untuk menegaskan bahwa telah ada penindasan yang disengaja terhadap model mediasi yang tidak mengindividualisasikan kekuasaan. Cobb dan Rifkin (1991, p.41) menyatakan bahwa konsep netralitas termasuk dalam wacana mediasi untuk “mengaburkan cara kerja kekuasaan dalam mediasi”. Mengenai siapa yang mungkin melakukan ini, ada kelompok yang mendapat manfaat dari 'individualisasi terpisah' dari penyebab konflik. Seperti yang akan diperlihatkan nanti di bagian ini, grup ini juga memiliki kekuatan untuk memengaruhi akademisi secara global. Kelompok ini secara longgar dapat disebut elit- mereka yang menjalankan kekuasaan atas masyarakat.'Individualisasi terpisah' menguntungkan kelompok ini karena ini adalah strategi memegang kekuasaan. Ini karena memungkinkan penggunaan daya tetap tersembunyi. Seperti yang dijelaskan Foucault (1976), kesuksesan kekuasaan sebanding dengan kemampuannya untuk menyembunyikan mekanismenya. Dengan kata lain, kekuasaan membutuhkan dukungan dari orang-orang yang menjalankannya agar efektif (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Jika orang tidak tahu bahwa mereka sedang dimanipulasi, mereka tidak akan menahan dukungan mereka.Jika orang tidak tahu bahwa mereka sedang dimanipulasi, mereka tidak akan menahan dukungan mereka.Jika orang tidak tahu bahwa mereka sedang dimanipulasi, mereka tidak akan menahan dukungan mereka.

Apa yang tersirat dalam argumen bahwa elit memanipulasi akademisi untuk menjaga kebenaran tentang kekuasaan yang disembunyikan dengan 'individualisasi secara terpisah' itu adalah bahwa harus ada pola di mana bidang kepentingan akademis yang berisiko mengungkap kebenaran tentang kekuasaan, memiliki bagian utama dari fokus mereka. individual. Tidaklah sulit untuk menemukan petunjuk bahwa sebenarnya pola 'individualisasi terpisah' ini ada. Konstruksionisme Sosial telah terbagi antara mereka yang berpikir wacana dapat dibuat oleh organisasi dan individu dan mereka yang berpikir mereka hanya dapat dibuat oleh individu (Burr, 2005). 'Individualisasi terpisah' (selanjutnya disebut individualisasi) yang telah terjadi dengan kekuasaan dalam konflik di tempat kerja juga tampaknya menjadi strategi penyembunyian kekuasaan sistemik yang sama seperti yang terjadi dengan literatur sistem tempat kerja kolaboratif (CWS).Saya tidak dapat menemukan literatur CWS yang tidak menganggap bahwa daya adalah masalah individual dengan CWS.

Ada juga argumen teoritis yang menunjukkan bahwa penyelidikan akademis ke seluruh wilayah kekuasaan telah ditekan secara artifisial. Aktivitas manusia menunjukkan pola perbaikan terus menerus yang dilakukan di semua bidang. Manusia suka memperbaiki sesuatu. Pola usaha yang terus menerus untuk memperbaiki ini adalah bagian dari sifat manusia; itu adalah hasil tak terhindarkan dari kreativitas manusia. Namun, untuk beberapa alasan tampaknya tidak ada perbaikan berkelanjutan yang terjadi dengan masalah bagaimana kekuasaan harus diterapkan. Jutaan orang telah meninggal karena penyalahgunaan kekuasaan oleh para pemimpin kita sehingga kebutuhan untuk lebih memahami bidang ini sudah jelas, namun penelitian di bidang ini tampaknya terhalang. Hanya ada dua kemungkinan penjelasan untuk ini. Salah satunya adalah kita manusia begitu bodoh sehingga dalam 3000 tahun, kita masih belum menyadari bahwa menyelidiki cara terbaik untuk menggunakan kekuatan adalah ide yang bagus.Bagaimanapun, apa yang telah terjadi dengan apa yang tampak seperti semua aspek kehidupan lainnya, di mana perbaikan terus-menerus dilakukan, menunjukkan bahwa kita tidak terlalu bodoh untuk belajar dari kesalahan kita. Penjelasan lain yang mungkin adalah bahwa elit telah menekan segala upaya untuk mengendalikan cara mereka menggunakan kekuasaan.

Sebelum 2011 banyak yang skeptis bahwa akademisi dapat dimanipulasi karena satu alasan. Ini adalah tidak ada organisasi yang memiliki kekuatan untuk mempengaruhi akademisi secara global. Argumen ini menghilang pada tahun 2011 ketika Vitali, Glattfelder, dan Battiston dapat mengidentifikasi entitas super rahasia yang terdiri dari 147 perusahaan yang saling memiliki. Vitali dkk. (2011) menggunakan superkomputer untuk menganalisis 37 juta individu dan organisasi kaya teratas di 194 negara. Organisasi kunci dalam entitas adalah konsorsium bank swasta terbesar di dunia. Entitas rahasia yang mereka temukan benar-benar besar, dengan kekuatan untuk memengaruhi akademisi secara global karena ia mengontrol 96,2% dari semua perusahaan transnasional. Pelaku kemungkinan terungkap. Bahwa media arus utama memilih untuk tidak melaporkan Vitali et al.penelitian memberikan gambaran sekilas tentang seberapa kuat entitas tersebut.

Argumen yang dikemukakan di paruh pertama artikel ini adalah bahwa peran kekuatan / kepemimpinan yang saling bergantung (sistemik) harus menjadi pertimbangan mendasar dalam memahami dan menyelesaikan konflik dan khususnya konflik di tempat kerja. Lebih jauh lagi, tampaknya upaya untuk mengeksplorasi peran kekuatan sistemik telah ditekan secara artifisial, ini adalah area yang dilarang. Pertanyaan yang muncul adalah apa yang akan terjadi jika sebuah organisasi dipimpin oleh manajemen yang memahami pentingnya kekuatan sistemik? Paruh kedua artikel ini menjelaskan organisasi semacam itu dan bagaimana manajemennya menggunakan pemahaman tentang kekuatan sistemik untuk mengatasi konflik tempat kerja yang merusak dan menciptakan organisasi yang sukses.

Bagian 2: Studi Kasus

Organisasi telah tumbuh ke posisi pemimpin pasar, sebagian besar karena pendekatan yang diambil dengan bagaimana kekuasaan dikelola. Sumber dalam tim manajemen telah mengungkapkan bahwa organisasi hampir tidak memiliki konflik yang merusak, sebuah klaim yang memerlukan eksplorasi. Karena dua orang kunci dalam organisasi besar mana pun yang harus menghadapi konflik destruktif adalah CEO dan manajer SDM, keduanya diwawancarai.

Risiko yang akan mereka jawab dari posisi kepentingan pribadi setidaknya sebagian diatasi oleh fakta bahwa keberhasilan organisasi pada akhirnya mendorong lembaga internasional besar untuk membelinya. Baik CEO (Peserta D) dan manajer SDM telah meninggalkan perusahaan setelah diambil alih dan itu membuat kecil kemungkinan mereka melukis gambar buatan. Lebih lanjut, keduanya diwawancarai secara terpisah dan keduanya menegaskan bahwa hampir tidak ada konflik yang merusak di dalam organisasi. Apa yang membuat informasi dari mantan CEO ini menjadi lebih menarik adalah bahwa dia telah menggunakan pendekatannya dengan kekuatan untuk berhasil menumbuhkan tidak hanya organisasi, tetapi juga beberapa organisasi lain. Tampaknya pendekatannya telah diuji dan terbukti efektif beberapa kali.Ada tiga senjata untuk strategi yang digunakan dalam organisasi untuk mengelola kekuasaan.

Strategi 1: CEO harus menetapkan budaya hormat.

Salah satu tema yang muncul dari penelitian saya adalah bahwa CEO adalah orang yang menentukan gaya manajemen dalam organisasi. Partisipan D menjelaskan mengapa dia yakin CEO mengatur budaya organisasi:

Saya pikir budaya organisasi sangat bergantung pada nilai dan etika orang-orang di atas. Bagaimana mereka, apa budaya mereka, siapa mereka sebagai manusia, akan menentukan budaya mana yang Anda dapatkan. Saya memiliki pandangan bahwa hasil jangka panjang jauh lebih baik dengan budaya positif kolaboratif tetapi itu hanya karena saya suka itu. Saya tidak punya bukti untuk mendukung ini karena saya tidak pernah menjalankan organisasi dengan cara lain.

Apa yang ditunjukkan oleh penelitian di bidang ini adalah bahwa individu di puncaklah yang bertanggung jawab atas budaya perusahaan daripada orang di puncak. Kotter dan Heskett (1992) mempelajari 207 organisasi terbesar di dunia selama periode 11 tahun. Dari jumlah tersebut mereka mengidentifikasi sepuluh yang telah berhasil mengubah budaya mereka. Ini termasuk Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan dan American Express. “Dalam setiap kasus, perubahan besar terjadi setelah seorang individu yang telah memiliki rekam jejak kepemimpinan ditunjuk untuk memimpin sebuah organisasi” (Kotter & Heskett, 1992, hlm.84).

Jika CEO adalah individu kritis yang terlibat dalam pengaturan budaya perusahaan, ini menunjukkan bahwa sebagian besar staf menyesuaikan perilaku kepribadian mereka di tempat kerja untuk mencerminkan perilaku CEO. Partisipan D berpandangan seperti ini:

Stafnya sama. Bukan siapa mereka saat mereka bergabung; itu siapa mereka saat mereka bersama Anda dan kebanyakan dari itu adalah bagaimana Anda berperilaku dan bagaimana Anda mengarahkan perilaku mereka. Orang sedikit seperti bunglon dalam pengertian itu.

Staf tersebut dapat diharapkan untuk mengubah kepribadian mereka di tempat kerja agar sesuai dengan budaya perusahaan konsisten dengan penemuan neuron cermin yang disebutkan sebelumnya. Dalam psikologi itu adalah contoh dari apa yang disebut 'situasiisme' (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin dan Simpson (2009, p. 16) mengklaim pandangan situasiis bahwa faktor lingkungan mempengaruhi kepribadian sekarang menjadi arus utama:

Dalam beberapa tahun terakhir, kepribadian semakin dilihat dalam konteks efek orang-demi-situasi (misalnya, teori sistem kognitif-afektif tentang kepribadian; lihat Mischel & Shoda, 1995). Model-model ini telah mendefinisikan ulang kepribadian sebagai studi tentang bagaimana orang biasanya menanggapi atau bereaksi dalam berbagai jenis situasi sosial.

Pengamatan peserta D bahwa staf menyesuaikan perilakunya dengan gaya manajemen CEO baru tidak didasarkan pada teori psikologis situasi, tetapi berasal dari pengalaman. Ketika organisasi yang dia jalankan diambil alih dia diminta untuk tetap tinggal, tetapi bukan sebagai CEO. Ini berarti dia bisa mengamati apa yang terjadi pada budaya yang dia ciptakan. Dia memilih untuk keluar dari organisasi begitu dia melihat itu memiliki budaya yang tidak dia setujui dan dia berharap bahwa sejumlah besar tim manajemen senior juga akan berjuang dengan budaya baru dan pergi. Namun hal ini tidak terjadi. Ia mengamati bahwa hampir semua dari mereka mengubah perilakunya untuk menyesuaikan dengan budaya baru organisasi. Peserta D memperkirakan sekitar 95% dari tim manajemen mengubah perilaku agar sesuai dengan budaya baru. Ini mengejutkannya:

Saya sangat terkejut bahwa Anda bisa menjadi satu hal dan kemudian menjadi hal lain.

Kesadarannya dari pengalaman ini adalah bahwa kebanyakan orang tidak hidup sesuai dengan nilai-nilai pribadi, mendapatkan identitas diri dari pekerjaannya dan akan mengubah perilaku mereka agar sesuai dengan budaya di tempat kerja mereka. Kombinasi dari kurangnya kemandirian finansial dan kekhawatiran akan kehilangan pekerjaan dapat diharapkan memainkan peran kunci dalam mendorong staf untuk beradaptasi dengan budaya baru dalam organisasi. Namun, menurut peserta D, staf mengubah perilaku mereka agar sesuai dengan budaya baru, menunjukkan perilaku yang konsisten dengan situasiisme. Perlu dicatat bahwa pandangan situasiis tentang kepribadian, yang sekarang menjadi arus utama dalam psikologi, adalah perspektif lain yang bertentangan dengan pandangan bahwa kita adalah individu yang terpisah.

Mengapa budaya organisasi itu penting

Budaya organisasi penting karena tampaknya menjadi penentu utama kinerja organisasi. Ketika datang untuk menjelaskan mengapa beberapa organisasi berkinerja lebih baik daripada yang lain, satu-satunya faktor penting yang Kotter dan Heskett (1992, p.11) dapat mengidentifikasi adalah budaya perusahaan. Dalam organisasi tertentu dengan budaya hormat mengungguli organisasi dengan budaya yang tidak menghormati dengan selisih besar:

Kami menemukan bahwa budaya yang menekankan semua konstituen manajerial utama (pelanggan, pemegang saham dan karyawan) mengungguli perusahaan yang tidak memiliki ciri budaya tersebut dengan margin yang besar. Selama periode 11 tahun mereka meningkatkan harga saham rata-rata sebesar 901% versus 74% dan meningkatkan pendapatan bersih rata-rata sebesar 756% dibandingkan 1%.

Ini adalah temuan yang mengejutkan karena orang mungkin berasumsi bahwa sektor menentukan kinerja - misalnya, perusahaan energi menghasilkan lebih banyak keuntungan daripada pengecer. Namun yang mereka temukan adalah bahwa faktor yang menentukan kinerja adalah budaya organisasi. Temuan ini juga berarti bahwa beberapa aturan kekuasaan sistemik akan dipaksakan ke dalam organisasi apakah mereka suka atau tidak. Jika organisasi yang tidak memiliki budaya saling menghormati tidak meningkatkan keuntungan, maka pada waktunya semua organisasi akan memiliki budaya yang saling menghormati.

Strategi 2: Tuntut kerendahan hati dari para manajer

Dalam organisasi, CEO berpandangan bahwa satu apel busuk dapat meracuni tanaman. Organisasi ini bergerak cepat untuk melepaskan diri dari para manajer yang menyalahgunakan kekuasaan. Manajer SDM mengatakan bahwa organisasi memiliki budaya kolaboratif yang berarti harus menghadapi orang-orang dengan ego yang sulit. Jika mereka tidak mengubah perilaku agar sesuai dengan budaya organisasi, mereka terpaksa keluar dari perusahaan, seperti yang dijelaskannya:

Jika seseorang memiliki terlalu banyak ego, itu tidak akan ditoleransi. Mereka akan disingkirkan dan diberi tahu bahwa Anda harus memperlakukan orang sesuai dengan cara yang ada dalam budaya organisasi. Siapapun yang mempersulit perusahaan diberitahu tentang hal itu dan jika menjadi terlalu buruk mereka tidak akan tinggal di perusahaan.

Kutipan ini menunjukkan bahwa dia memegang keyakinan bahwa masalah ego sering kali dapat dikelola. Namun hal ini tidak selalu terjadi dan dia memberi contoh salah satu manajer yang terpaksa pergi dan mengatakan bahwa perusahaan membayar lebih dari yang diharapkan manajer ini untuk menyingkirkannya dengan cepat.

Apa yang tampaknya berada di balik pendekatan ini adalah bahwa jika budaya menghormati penting untuk kinerja, maka staf yang tidak beradaptasi dengan budaya tersebut merupakan ancaman bagi kinerja perusahaan dan perlu diperlakukan seperti itu.

Walaupun di permukaan tampaknya kepribadian yang tidak dapat beradaptasi dengan budaya perusahaan dapat diidentifikasi melalui penyaringan pra-kerja, solusi ini sulit karena dua alasan. Salah satunya adalah bahwa calon karyawan dapat diharapkan untuk menjawab tes dengan memberikan jawaban yang mereka yakini akan memberi mereka pekerjaan. Yang lainnya dijelaskan oleh manajer SDM organisasi. Dia mengatakan ada dilema yang harus dihadapi organisasi saat mereka mencari staf dengan dorongan dan ambisi, namun sadar bahwa orang seperti ini bisa egois dan perlu dikelola dengan hati-hati.

Apa yang tampaknya menyebabkan beberapa manajer tidak dapat mengubah kepribadian mereka agar sesuai dengan budaya perusahaan adalah gangguan psikologis dan kepribadian dan khususnya narsisme. Thomas (2012) mengidentifikasi beberapa alasan mengapa narsisis tidak mungkin dapat beradaptasi dengan budaya perusahaan. Ini termasuk fokus diri yang jelas dalam pertukaran interpersonal, masalah dalam mempertahankan hubungan yang memuaskan, kesulitan dengan empati, hipersensitivitas terhadap hinaan atau hinaan yang dibayangkan, membenci mereka yang tidak mengaguminya, menggunakan orang lain tanpa mempertimbangkan biaya untuk melakukannya, ketidakmampuan untuk melakukannya. melihat perspektif orang lain dan ketidakmampuan untuk menunjukkan penyesalan atau rasa syukur.

Masalah kepribadian yang tidak dapat beradaptasi dengan budaya perusahaan adalah area yang akan sulit untuk diatasi. Ada risiko signifikan bahwa inisiatif di bidang ini dapat digunakan untuk menyingkirkan karyawan yang tidak melakukan apa pun yang dapat menjamin kehilangan pekerjaan. Namun ada pendekatan yang dapat diambil organisasi yang akan membantu menghentikan staf mengembangkan ego masalah. James Kerr telah menulis sebuah buku tentang mengapa tim rugby Selandia Baru All Blacks menjadi tim paling sukses di rugby internasional. Kerr diwawancarai oleh The Independent tentang apa yang dia temukan. Menariknya dia fokus pada manajemen. Dia menggambarkan bagaimana budaya di dalam All Blacks tetap menghormati melalui fokus pada kerendahan hati yang membuat para pemain menyapu gudang tempat mereka berubah. Latihan ini dirancang untuk menghentikan anggota tim mengembangkan ego yang bermasalah:

Menyapu gudang, demikian saya menyebutnya, penting karena musuh dengan kinerja tinggi adalah hak. Menjadi rendah hati dalam pekerjaan Anda dan melakukannya dengan benar sangat penting dalam bisnis, seperti dalam olahraga, dan tidak berpikir Anda begitu istimewa sehingga menjadi tugas orang lain untuk mengejar Anda.

Strategi meminta manajer melakukan tugas-tugas kasar untuk mencegah mereka mengembangkan rasa berhak dapat dengan mudah digunakan dalam organisasi. Ada banyak tugas kasar yang dapat ditugaskan oleh manajer untuk dilakukan.

Strategi 3: Desentralisasi kekuasaan

Peserta H adalah mantan manajer SDM perusahaan peserta D lari. Dia menjelaskan bahwa wewenang untuk membuat keputusan dengan jelas diatur dalam uraian tugas dan manajer tidak diizinkan untuk menggunakan kekuasaan hierarki atas staf:

Kekuatan sama sekali tidak didasarkan pada posisi orang, seperti manajer operasi tidak akan memiliki kekuatan yang dirasakan lebih dari asisten ruang surat. Setiap orang memiliki kendali penuh atas peran mereka dan mereka diberi wewenang untuk mengelola peran mereka dengan cara yang mereka anggap efektif. Mereka dapat membuat keputusan yang tidak dapat dilakukan oleh kebanyakan orang di tingkat tertentu dalam organisasi. Mereka didorong untuk membuat keputusan itu. Mereka diberi bimbingan ketika mereka masih baru, diinstruksikan bagaimana mereka harus melakukan sesuatu sampai mereka dilatih, tetapi mereka selalu diberi wewenang sejak hari pertama untuk membuat keputusan tentang bagaimana mereka dapat membuat pekerjaan mereka lebih baik.

Apa yang ditunjukkan kutipan ini adalah bahwa manajemen menetapkan aturan yang jelas tentang bagaimana kekuasaan harus diterapkan. Secara khusus dengan menjelaskan kepada semua manajer bahwa memaksa orang di tingkat bawah hierarki untuk mengikuti perintah secara membabi buta adalah perilaku yang tidak dapat diterima. Namun diragukan bahwa semua staf memiliki 'kendali penuh' atas peran mereka. Ada risiko potensial bahwa memberikan kendali penuh kepada staf individu dalam memutuskan bagaimana mereka melakukan pekerjaan akan menimbulkan kekacauan karena banyak posisi yang saling berhubungan dan membutuhkan pengambilan keputusan kolektif. Lebih lanjut, pendekatan ini dapat mengakibatkan penundaan yang lama dalam pengambilan keputusan karena staf perlu diajak berkonsultasi tentang keputusan apa pun yang melibatkan mereka. Partisipan D menjelaskan bahwa dalam situasi di mana keputusan cepat perlu dibuat, semua staf memahami bahwa manajer akan membuat keputusan tersebut.Yang tampaknya lebih mungkin adalah bahwa di dalam organisasi ada upaya untuk memberi staf sebanyak mungkin kendali atas peran mereka, daripada memberi mereka kendali penuh.

Yang menarik dari kutipan ini adalah bahwa ini menunjukkan bahwa dinamika kekuasaan dapat diubah dalam organisasi hierarki tanpa benar-benar menghancurkan hierarki. Ini penting karena beberapa ahli teori di bidang ini berpendapat bahwa ini tidak mungkin. Foucault percaya hierarki adalah masalah dan melihat bagaimana masyarakat dapat beroperasi tanpa hierarki (Pickett, 2005). Clegg dkk. (2006) juga melihat hierarki sebagai masalah. Mereka mengidentifikasi bagaimana hubungan dominasi selalu diekspresikan secara hierarkis dan menyarankan bahwa hierarki bukanlah cara organisasi yang sangat alami.

Namun pandangan bahwa hierarki dapat dihindari ditolak oleh peneliti hierarki Greunfeld dan Tiedens (2010). Mereka mengklaim tidak mungkin menemukan kelompok yang semua anggotanya memiliki status dan kekuasaan yang kira-kira sama dan hal ini berlaku untuk hewan maupun manusia. Profesor Stanford, Bob Sutton, mengklaim bahwa hierarki tidak dapat dihindari dan bahwa organisasi serta orang membutuhkan hierarki.

Jika hierarki tidak dapat dihindari dan ada organisasi seperti yang dipimpin oleh peserta D, di mana hierarki tersebut tampaknya tidak menjadi masalah, tampaknya Foucault mungkin telah membuat kesalahan. Komentar peserta H dan kinerja organisasi yang dipimpin oleh Peserta D, menunjukkan bahwa masalahnya bukanlah hierarki, tetapi cara kekuasaan cenderung diterapkan dalam hierarki. Implikasinya adalah bahwa organisasi harus fokus pada bagaimana kekuasaan diterapkan dalam struktur daripada pada struktur itu sendiri. Ini adalah poin terpenting dalam artikel ini.

Aspek kekuasaan yang bermasalah yang mendasari kutipan dari partisipan H adalah sentralisasi kekuasaan. Mencegah manajer menggunakan kekuasaan hierarki berarti bahwa karyawan dengan peringkat lebih rendah menikmati lebih banyak kekuasaan dalam peran mereka karena mereka dapat membuat keputusan yang dalam hierarki yang lebih khas tidak akan dapat mereka buat. Proses ini mengambil beberapa otoritas pengambilan keputusan dari manajer senior dan dengan demikian mendesentralisasikan kekuasaan.

Gagasan bahwa desentralisasi kekuasaan itu penting bukanlah hal baru. Seperti yang dijelaskan oleh James Madison (1788) dengan fasih, “Akumulasi dari semua kekuasaan di tangan yang sama, dapat diucapkan dengan tepat sebagai definisi tirani”. Ini jelas menyiratkan bahwa tirani harus dihindari dan salah satu cara untuk melakukannya adalah melalui desentralisasi kekuasaan, sesuatu yang ditunjukkan oleh organisasi terkait dengan apa yang tampak sebagai "kepemimpinan yang rendah hati".

Tidak hanya desentralisasi kekuasaan secara teoritis menarik tetapi ada penelitian kualitatif dan kuantitatif yang komprehensif yang mendukung desentralisasi kekuasaan. Hodson (2001), dalam meta-analisisnya, menemukan bahwa untuk meningkatkan produktivitas, organisasi harus belajar mendesentralisasi kekuasaan: “Tradisi lama kekuasaan manajemen sepihak harus diganti dengan sistem kekuasaan bilateral di mana suara pekerja dapat didengar” (Hodson, 2001, hlm. 269).

Desentralisasi kekuasaan bukan hanya sebuah strategi yang dibatasi untuk membuat tempat kerja lebih sukses. Strategi ini akan berlaku untuk organisasi dari semua ukuran, hingga dan termasuk sistem politik, ekonomi, kerajaan.

Menyatukan Semuanya

Apa yang terjadi di organisasi dan apa yang sekarang diidentifikasikan oleh penelitian manajemen berarti ada beberapa alasan untuk berharap bahwa masalah kekuasaan sistemik / kepemimpinan akan mulai mendapatkan perhatian yang layak. Karena organisasi yang menggunakan kekuasaan dengan hormat terus mendorong mereka yang tidak melakukannya keluar dari pasar, kemungkinan topik tentang bagaimana menggunakan kekuasaan sistemik secara efektif akan menjadi arus utama. Seiring waktu, juga diharapkan bahwa apa yang berhasil secara komersial akan mengalir ke panggung politik. Dengan lebih banyak waktu diharapkan arus akan mencapai tingkat keluarga.

Strategi desentralisasi sudah melakukan transisi ini. Ada tanda-tanda bahwa partai politik mulai menerapkan desentralisasi lebih lanjut. Di Islandia, menurut artikel Zero Hedge, partai Pirate, sebuah partai politik yang sukses dalam pemilu terakhir, memiliki kebijakan tentang bagaimana seharusnya kekuasaan sistemik diterapkan. Secara khusus, partai ini menganjurkan desentralisasi kekuasaan, yang dicontohkan dengan slogan: “Kami di sini bukan untuk mendapatkan kekuasaan; kami di sini untuk mendistribusikan listrik ”.

Untuk menempatkan dorongan menuju desentralisasi ini dalam konteks yang lebih luas, tampaknya revolusi desentralisasi sudah berjalan berkat teknologi. Media sosial adalah desentralisasi kekuatan pers dan rantai blok adalah desentralisasi kekuatan perbankan. Dalam konteks ini, desentralisasi kekuasaan di dalam organisasi dapat dilihat sebagai bagian dari tren desentralisasi yang luas.

Perspektif bahwa peserta D berkontribusi pada tren desentralisasi yang muncul menunjukkan bahwa budaya menghormati dan kekuasaan desentralisasi perlu disertai dengan fokus yang cermat dalam mengelola ego mereka yang bekerja dalam organisasi. Meskipun organisasi yang dipimpin oleh peserta D hanyalah satu studi kasus, fakta bahwa pendekatan yang diambil telah diuji dan terbukti berhasil dengan sejumlah organisasi lain membuatnya lebih sulit untuk mengabaikannya sebagai satu kesatuan.

Artinya, ada alasan untuk berharap bahwa, setelah 3000 tahun topik bagaimana kekuasaan harus diterapkan dipertahankan oleh elit, kekuatan pasar akan menyebabkan terobosan di bidang ini. Mudah-mudahan, pada suatu saat di masa depan, para pemimpin bisnis dan politik dan bahkan orang tua akan diukur dengan kualitas yang mencakup kerendahan hati, kemampuan memimpin dengan hormat, dan keefektifan mereka dalam desentralisasi kekuasaan. Dalam situasi seperti itu, tampaknya tingkat kemakmuran akan lebih tinggi dan tingkat konflik yang merusak akan lebih rendah daripada saat ini.

Namun demikian, kita memiliki dunia di mana, berkat intervensi elit kecil, orang tua yang tidak berfungsi, tanpa gagasan tentang bagaimana kekuasaan harus diterapkan, membesarkan anak-anak yang disfungsional, tanpa gagasan tentang bagaimana kekuasaan harus diterapkan. Pemimpin kita adalah hasil disfungsional dari proses ini dan ini menghasilkan banyak kekacauan dan konflik yang kita lihat terjadi di seluruh planet ini.

Ini menyiratkan bahwa sebagian besar konflik yang terjadi di planet ini lebih disebabkan oleh ketakutan dan aktivitas elit yang salah arah, bukan karena sifat manusia. Bayangkan sebuah generasi anak-anak dibesarkan oleh orang tua yang memahami cara terbaik untuk menerapkan kekuasaan. Bayangkan betapa kecilnya konflik yang merusak akan terjadi ketika generasi ini mulai berkuasa. Bayangkan betapa kecilnya konflik yang merusak akan terjadi jika orang menjadi lebih sadar akan dinamika kekuasaan yang terlibat dalam semua interaksi mereka.

Sebuah analogi yang berguna di sini adalah tentang mengendarai mobil. Apa yang terjadi dengan kekuasaan dapat dibandingkan dengan memiliki dunia di mana setiap orang memiliki mobil namun tidak ada peraturan mengemudi, tidak ada rambu jalan, tidak ada lampu lalu lintas, dan tidak ada pelajaran mengemudi. Di dunia ini jumlah korban tewas akibat kecelakaan mengemudi sangat besar. Namun situasi ini cocok bagi para elit, yang khawatir jika aturan mengemudi diberlakukan, kemampuan mereka untuk melakukan apa pun yang mereka inginkan akan terancam. Mereka menekan semua upaya untuk belajar mengemudi atau menetapkan aturan dan melangkah lebih jauh dengan mempromosikan narasi bahwa mengemudi harus bersifat individual sehingga kematian dapat disalahkan pada individu daripada pada penekanan mereka terhadap langkah-langkah keamanan dan mencegah penelitian tentang mengapa begitu banyak orang meninggal.. Hasil dari ini adalah pembantaian terus berlanjut.Bahwa situasi ini telah bertahan selama 3000 tahun adalah sesuatu yang perlu diubah.

Referensi

Abel, R. (1982) Kontradiksi Keadilan Informal. Dalam Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (hlm. 1-13). New York: Pers Akademik.

Axelrod, R. (1984). Evolusi kerjasama . New York, NY: Basic Books Inc.

Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) Kekuatan situasi: Dampak Milgram

studi kepatuhan tentang kepribadian dan psikologi sosial. American Psychologist, 64, 1, hlm. 12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Memahami stres dan intimidasi di tempat kerja Selandia Baru . Diambil dari www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Konflik dan penyelesaian sengketa . Melbourne, Australia: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Konstruksionisme Sosial . London, Inggris: Routledge.

Burton, J. (1990) Resolusi dan pencegahan konflik . London, Inggris: Macmillan.

Bush, R. & Folger, J. (1994). Janji mediasi: Menanggapi konflik melalui pemberdayaan dan pengakuan . San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Mengelola konflik melalui komunikasi . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Alternatif penyelesaian sengketa: Panduan praktis . London, Inggris: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Konflik: Organisasi. Ensiklopedia Internasional Ilmu Sosial & Perilaku , edisi ke-2, Volume 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 pp.639-643.

Clegg, S., Courpasson, D. dan Phillips, N. (2006) Kekuasaan dan organisasi . London. Inggris: Sage.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Praktek dan paradoks: Mendekonstruksi netralitas dalam mediasi. Jurnal hukum dan penyelidikan sosial . 16, 1, hlm. 35-65. Diambil dari

Collins English Dictionary - Complete and Unabridged, Edisi 12 (2014). London. Inggris: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Global Human Capital Report, Juli 2008. Konflik di tempat kerja dan bagaimana bisnis dapat memanfaatkannya untuk berkembang. Diambil dari

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Stres dalam pekerjaan: Pembaruan eksekutif. Akademi Eksekutif Manajemen , 12, 3, hlm. 55-66. Diambil dari

Del Collins, M. (2005) Melampaui pemikiran dualistik dalam resolusi konflik. Jurnal negosiasi. 21, 2, hlm.263-280. Diambil dari

Kutipan Einstein diambil dari

Kutipan Einstein diambil dari

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Resolusi Konflik: Teks pengantar. Toronto, Kanada: Emond Montgomery Publications.

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Bekerja melalui konflik. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Disiplin dan Menghukum: Kelahiran Penjara , Buku Vintage, New York, NY.

Foucault, M. (1980) Kekuasaan / pengetahuan . Brighton, Inggris: Pemanen.

Foucault, M. (1994) Subjek dan kekuasaan. Dalam Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (hlm. 47-63) New York, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Peran pihak ketiga / mediasi dalam mengelola konflik dalam organisasi. Dalam De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). Psikologi konflik dan manajemen konflik dalam organisasi (pp.291-320). New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Kecerdasan Sosial dan biologi kepemimpinan. Dalam HBR 10 harus membaca tentang kolaborasi (hlm. 15-30). Boston, MA: Pers Tinjauan Bisnis Harvard.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Buku Pegangan psikologi sosial, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Penyelesaian dan praktik konflik kritis. Conflict Resolution Quarterly , 25,4, hlm.403-427. Diambil dari

Harris, A. (2011) Mendekonstruksi resolusi konflik di tempat kerja. MA-Tesis, Universitas Teknologi AUT. Diambil dari

Hodson, R. (2001) Martabat di tempat kerja . New York, NY: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Konflik di tempat kerja sepanjang sejarah organisasi. Dalam De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), Psikologi konflik dan manajemen konflik dalam organisasi (pp. 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Budaya dan kinerja perusahaan. New York, NY: Pers Gratis

Lax & Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). Manajer sebagai negosiator . New York, NY: Pers Gratis.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Konflik dari teori ke tindakan. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) Buku pegangan resolusi perselisihan: ADR dalam tindakan. New York, NY: Routledge.

Kutipan James Madison (1788) diambil dari

Kutipan Mark Twain diambil dari https: // www. jenius. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) Panduan lengkap untuk resolusi konflik di tempat kerja . New York, NY: Asosiasi Manajemen Amerika.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Sebuah teori sistem kognitif-afektif kepribadian: Rekonseptualisasi situasi, disposisi, dinamika, dan invarian dalam struktur kepribadian. Psychological Review , 2 ^nd edition, Vol 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Kejujuran di tempat kerja . Belmont, CA. Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) Tentang penggunaan dan penyalahgunaan Foucault untuk politik . Oxford, Inggris: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Sukses jangka panjang dalam mediasi. Hukum dan Perilaku Manusia . Vol. 17, 3, hlm. 313-330. Diambil dari http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S.Juri, T.Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Perilaku Organisasi . Sydney, Australia: Pearson.

Stitt, A. (1998). Penyelesaian sengketa alternatif untuk organisasi. Etobicoke, Kanada: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). Hierarki itu baik, hierarki itu penting, dan lebih sedikit tidak selalu lebih baik. Diambil dari

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Mengelola biaya konflik . Diambil dari

The Karmapa (2017) Terinterkoneksi. Somerville, MA: Publikasi Kebijaksanaan.

Thomas, D. (2012) Narsisme di balik topeng . Hove, Inggris: Penerbitan Serikat Buku

Tillett, G. & French, B. (2006) Menyelesaikan Konflik . Melbourne, Australia: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) diambil dari https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ statistik

Independen. (11 November 2015) Menemukan bagaimana sebuah pulau kecil berpenduduk 4,5 juta orang mendominasi dunia rugby. Diambil dari http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- untuk-mendominasi-rugbi-seluruh dunia-a6717331.html

USA hari ini.

Vitali, S.Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Jaringan kontrol perusahaan global . Zurich, Swiss. Diambil dari

Walia, A. (2013). Diambil dari

Zero Hedge (27 Oktober 2016) Persiapan untuk Bajak Laut. Diambil dari