Kerangka nilai yang bersaing: meningkatkan efektivitas perubahan dalam budaya organisasi

Pada atau sekitar tahun 2001, Circuit City Stores, Inc., sangat dihormati dan digembar-gemborkan sebagai salah satu pemain Wall Street terbaik di pasar bisnis (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Namun kurang dari satu dekade kemudian, Circuit City terpaksa mengumumkan kebangkrutan, melikuidasi asetnya, dan menutup pintunya; membuat banyak orang bertanya-tanya apa yang salah (Eames, 2009). Eames mengidentifikasi enam faktor yang terkait dengan kematian Circuit City, dua di antaranya menggambarkan kegagalan untuk membuat perubahan yang tepat dalam strategi dan budaya organisasi.

Memang, kecepatan perubahan di pasar global terus meningkat, menyebabkan rasa ketidakpastian dan ambiguitas yang semakin meningkat, dan mempersulit manajer individu dan tim kepemimpinan "untuk tetap terkini, memprediksi masa depan secara akurat, dan mempertahankan arah yang konstan" (Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). Organisasi-organisasi yang tidak dapat mengimbangi dan secara radikal menemukan kembali diri mereka sendiri melalui strategi yang berkembang dan perubahan organisasi yang kompatibel akan segera menemukan diri mereka diusir dari pasar dengan cara Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Hanya merancang strategi baru atau model konsep bisnis tidak cukup untuk menjamin kelangsungan hidup jangka panjang; agar efektif, setiap strategi baru harus diimbangi dengan perubahan yang sesuai dalam asumsi dan perilaku inti (Cameron & Quinn). Jika demikian, bagaimana para pemimpin perusahaan menilai dan membuat perubahan yang relevan dalam budaya perusahaan mereka untuk meningkatkan kinerja strategi?

The Competing Values Framework adalah salah satu metode dan mekanisme yang dirancang untuk membantu organisasi mendiagnosis dan membuat perubahan yang tepat pada budaya organisasi yang akan meningkatkan pelaksanaan arah baru di seluruh perusahaan (Cameron & Quinn, 2006). Makalah ini membahas bagaimana sebuah organisasi dapat menggunakan Kerangka Kerja Nilai Bersaing untuk meningkatkan efektivitas perubahan organisasi dalam terang lingkungan bisnis global yang cepat berubah; dan dengan demikian, meningkatkan kinerja strategi secara keseluruhan. Pertama, hub melihat sekilas konsep budaya organisasi.

Budaya organisasi

Cameron dan Quinn (2006) menulis “Saat persaingan, perubahan, dan tekanan meningkat untuk organisasi, budaya organisasi diberikan lebih menonjol dan ditekankan… Penilaian budaya organisasi semakin penting, oleh karena itu, karena kebutuhan untuk mengubah dan menjaga stabilitas di wajah lingkungan eksternal yang semakin bergejolak. " Pernyataan ini menimbulkan pertanyaan "apa itu budaya organisasi?"

Budaya organisasi adalah suasana suatu perusahaan yang diciptakan oleh sekumpulan nilai, asumsi yang mendasari, dan kepercayaan dalam perusahaan yang memberikan panduan untuk setiap aspek usaha bersama mereka (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Ini mencakup ekspektasi, ingatan kolektif, dan definisi yang mewakili perasaan "bagaimana sesuatu dilakukan di sekitar sini" yang menyampaikan kepada anggota rasa identitas lebih lanjut dalam grup (Cameron & Quinn). Singkatnya, budaya organisasi adalah DNA yang digunakan oleh kelompok mapan (Haque, 2009).

Sayangnya, seperti DNA, budaya yang stabil dengan mentalitas "cara-cara-dilakukan-di-sekitar-sini" bisa sulit diubah dan menjadi penghalang perubahan dalam budaya yang diperlukan untuk mewujudkan strategi yang baru dirumuskan (Hughes & Beatty, 2005). Seperti dalam kasus Circuit City, melakukan sesuatu dengan cara yang selalu mereka lakukan atau menunggu terlalu lama untuk membuat perubahan yang diperlukan pada budaya dan atau strategi pada akhirnya dapat menyebabkan kegagalan dan kepunahan (Eames). Lalu, bagaimana sebuah organisasi dapat menilai apakah budayanya saat ini sesuai dengan perubahan strategi yang sudah mapan? Salah satu caranya adalah melalui pemanfaatan Kerangka Kerja Nilai Bersaing. Apa itu Competing Values Framework dan bagaimana penerapannya?

Kerangka Nilai Bersaing

Cameron (2004) berkomentar: "The Competing Values Framework telah terbukti menjadi kerangka kerja yang membantu untuk menilai dan membuat profil budaya dominan organisasi karena membantu individu mengidentifikasi dinamika budaya yang mendasari yang ada di organisasi mereka." Bagaimana kerangka tersebut dikembangkan?

The Competing Values Framework muncul sebagai hasil dari penelitian empiris tentang pertanyaan tentang apa yang membuat organisasi efektif (Quinn dan Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.) Diikuti oleh studi budaya, kepemimpinan, struktur, dan pemrosesan informasi (Cameron). Mereka yang melakukan penelitian pendahuluan menanyakan beberapa pertanyaan kunci seperti:

Apa kriteria utama untuk menentukan apakah suatu organisasi efektif atau tidak?
Faktor kunci apa yang menentukan efektivitas organisasi?
Ketika orang menilai suatu organisasi efektif, indikator apa yang mereka pikirkan? (Cameron & Quinn).

Melalui pertanyaan-pertanyaan ini, tim peneliti menemukan 39 indikator efektivitas yang dianalisis Quinn dan Rohrbaugh (1983) untuk pola dan cluster dan diringkas menjadi dua dimensi utama (Cameron & Quinn); (a) yang "membedakan fokus pada fleksibilitas, kebijaksanaan, dan dinamisme dari fokus pada stabilitas, ketertiban, dan kontrol"; dan (b) kedua yang "membedakan fokus pada orientasi internal, integrasi, dan kesatuan dari fokus pada orientasi eksternal, diferensiasi, dan persaingan" (Cameron).

Seperti yang ditunjukkan Gambar 1 & 2 di bawah ini, muncul dari dua dimensi itu empat kelompok utama atau arketipe budaya yang meliputi: (a) marga; (b) hierarki; (c) pasar; dan (d) adhocracy (ChangingMinds.org); masing-masing diidentifikasi pada perbandingan sejauh mana organisasi cenderung lebih fokus secara internal atau eksternal dan lebih fleksibel atau kaku di alam. Kemudian, empat arketipe diberi label ulang (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2) sebagai: (a) berkolaborasi, (b) kontrol, (c) bersaing, dan (d) buat (Competing Values.com).

Apa karakteristik utama dari setiap arketipe?

Untuk menilai budaya internal organisasi tertentu, Competing Values Framework menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) yang merupakan kuesioner yang dikembangkan oleh Cameron dan Quinn untuk menangkap struktur yang mendasari arketipe psikologis yang ada dalam dimensi inti organisasi. (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn mengidentifikasi enam dimensi konten sebagai dasar OCAI yang meliputi

Karakteristik dominan organisasi.
Gaya dan pendekatan kepemimpinan utama yang digunakan dalam organisasi.
Manajemen karyawan (bagaimana karyawan diperlakukan).
Mekanisme ikatan organisasi yang menyatukan organisasi.
Penekanan strategis organisasi (apa yang menggerakkan perusahaan).
Kriteria sukses yang menentukan bagaimana kemenangan didefinisikan dan apa yang dihargai dan dirayakan.

Sebuah pertanyaan terkait adalah apakah OCAI secara akurat menilai budaya organisasi, yaitu sejauh mana itu diuji untuk reliabilitas dan validitas?

Untuk menguji reliabilitas dan validitas OCAI, instrumen digunakan oleh banyak peneliti dalam studi dari berbagai jenis organisasi. Reliabilitas mengacu pada sejauh mana instrumen mengukur jenis budaya secara konsisten (FCIT; Cameron & Quinn). Validitas mengacu pada sejauh mana fenomena yang seharusnya diukur sebenarnya diukur (FCIT); dalam hal ini "apakah instrumen benar-benar mengukur empat jenis budaya organisasi?" (Cameron & Quinn).

Melalui tes independen Quinn dan Spencer; Yeung, Brockbank, dan Ulrich (1991); dan Zammuto & Krakower (1991) menegaskan keandalan instrumen dalam batas kesalahan yang dapat diterima (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Dengan cara yang sama, Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991), dan Zammuto & Krakower (1991) menghasilkan bukti validitas OCAI; yaitu instrumen secara akurat mengukur empat jenis budaya dominan dalam organisasi (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

Mengetahui bahwa keandalan dan validitas OCAI telah dikonfirmasi, bagaimana organisasi mengelola OCAI untuk mendiagnosis budaya organisasi dan menentukan budaya untuk masa depan?

Secara singkat, dua langkah utama OCAI adalah mengelola kuesioner dan menilai hasilnya.

Mengelola instrumen. OCAI diambil sebagai kuesioner yang meminta peserta untuk menanggapi enam item yang berkorelasi dengan enam dimensi yang disebutkan di atas. Pertama, setiap individu menjawab kuesioner dengan budaya saat ini. Untuk melakukannya, masing-masing membagi 100 poin di antara empat alternatif di masing-masing dari enam item. Selanjutnya, masing-masing mengulangi latihan tersebut, tetapi kali ini dengan mempertimbangkan budaya masa depan yang diinginkan.

Menilai hasil . Untuk mengakses skor hasil ditambahkan ditransfer ke lembar kerja khusus di mana mereka dihitung dan dirata-ratakan dalam hubungannya dengan empat budaya pola dasar. Akhirnya, profil budaya organisasi dibangun dengan memplot hasil budaya saat ini dan yang diinginkan pada grafik khusus (Lihat Gambar 3; www.perceptyx.com).

Gambar 3

Mungkin, satu pertanyaan terakhir terkait dengan bagian ini yang menjelaskan Kerangka Kerja Nilai Bersaing dan OCAI pendampingnya adalah: langkah-langkah apa yang harus diikuti organisasi untuk merancang proses perubahan organisasi?

Langkah-langkah untuk Merancang Proses Perubahan Budaya Organisasi (Cameron & Quinn)

Untuk membuat perubahan yang relevan dalam budaya masing-masing, Cameron & Quinn menyarankan agar organisasi memulai dengan merancang proses perubahan budaya organisasi. Selanjutnya, mereka menguraikan enam langkah termasuk:

Capai konsensus tentang budaya saat ini.
Capai konsensus tentang budaya masa depan yang diinginkan.
Tentukan apa arti perubahan itu dan tidak.
Identifikasi cerita ilustratif.
Kembangkan rencana aksi strategis.
Kembangkan rencana implementasi.

Menyadari bagaimana OCAI dinilai dan dikelola dan langkah-langkah apa yang dapat dilibatkan dalam merancang proses untuk perubahan organisasi, makalah ini sekarang membahas bagaimana menerapkan Kerangka Nilai Bersaing dan OCAI untuk membuat perubahan yang relevan pada budaya organisasinya. Setiap langkah akan dijelaskan secara singkat dalam konteks hipotetis Toko Circuit City yang disorot di awal makalah ini.

Gambar 1

Gambar 2

Gambar 3

Penerapan Kerangka Nilai Bersaing Dengan OCAI

Di awal makalah ini, Circuit City Stores, Inc. (CCS) disorot sebagai organisasi yang mengungguli pasar umum selama hampir dua dekade, tetapi tiba-tiba terpaksa melikuidasi dan menutup pintunya. Selain itu, di bawah pengawasan ketat, telah ditentukan bahwa runtuhnya mendadak bintang Wall Street yang pernah bersinar itu sebagian besar disebabkan oleh tidak membuat perubahan yang relevan dan tepat waktu pada strategi dan budaya organisasinya (Eames, 2009). Secara hipotesis, bagaimana eksekutif CCS dapat menerapkan enam langkah yang digariskan oleh Cameron dan Quinn untuk membuat perubahan yang tepat dalam budaya organisasi dan mungkin melanjutkan operasinya di pasar global?

Langkah 1: Capai Konsensus tentang Budaya Saat Ini

Langkah pertama untuk membuat perubahan dalam bentuk apapun sebagai organisasi atau individu adalah menilai situasi saat ini (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Di bawah pedoman Competing Values Framework, organisasi seperti CCS akan memulai proses ini dengan memilih sekelompok personel kunci dalam organisasi yang memiliki pemahaman yang mahir tentang budaya organisasi secara keseluruhan (Cameron & Quinn) dan meminta mereka menyelesaikan OCAI, berpikir hanya dari budaya perusahaan saat ini secara keseluruhan. Kemudian, kelompok peserta akan mendiskusikan hasilnya dan mencapai konsensus tentang budaya organisasi saat ini.

Langkah 2: Capai Konsensus tentang Budaya Masa Depan yang Diinginkan

Langkah kedua adalah mengulangi latihan pada langkah pertama, tetapi kali ini para peserta mengisi kuesioner memikirkan budaya masa depan yang diinginkan. Seperti langkah pertama, setelah setiap anggota menyelesaikan kuesioner, mereka harus berkumpul sebagai kelompok dan mencapai kesepakatan bersama tentang budaya masa depan yang diinginkan.

Langkah 3: Tentukan Apa Arti Perubahan Akan dan Tidak

Setelah konsensus dicapai tentang budaya saat ini dan yang diinginkan di masa depan, langkah selanjutnya adalah memplot setiap profil yang tumpang tindih untuk menemukan dan menyoroti perbedaan di antara keduanya. Pada bentuk plot, area dimana profil tidak sesuai menandai perubahan yang perlu dilakukan dalam budaya organisasi agar sesuai dengan strategi atau arah baru. Setelah melihat gambar yang dihasilkan, setiap anggota tim sekarang memeriksa hasil dan melengkapi formulir tentang apa arti hasil terkait dengan empat jenis budaya (Lihat Gambar 4) (sementara setiap organisasi dapat dicirikan oleh satu atau dua mendominasi jenis budaya; pada tingkat yang lebih rendah mereka juga menunjukkan jejak dari jenis budaya yang tersisa). Setelah masing-masing mengidentifikasi apa arti hasil untuk setiap jenis budaya,kemudian mereka kembali bersama untuk diskusi terbuka dan jujur untuk mencapai konsensus tentang faktor-faktor kunci yang terdaftar di setiap bagian untuk mencari tahu (a) masa depan yang diinginkan; (b) apa elemen penting dari organisasi itu; (c) apa yang akan dan tidak akan berubah; dan (d) apa yang akan dipertahankan yang sangat berharga dalam budaya organisasi saat ini (Cameron & Quinn).

Langkah 4: Identifikasi Cerita Ilustratif

Ketika mencoba untuk memicu perubahan dalam budaya organisasi, salah satu cara efektif untuk mendapatkan kepercayaan dalam ide atau praktik baru adalah melalui penggunaan storytelling (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Jadi, dalam langkah ini tim mengidentifikasi dua atau tiga peristiwa dari dalam organisasi yang menunjukkan nilai-nilai kunci yang ingin mereka filter melalui budaya organisasi baru (Cameron & Quinn). Memang, cerita yang sesuai dapat "memicu pemikiran di antara para manajer dan karyawan tentang jenis masa depan yang berbeda baik untuk organisasi dan diri mereka sendiri sebagai individu" (Denning, 2009).

Langkah 5: Kembangkan Rencana Tindakan Strategis

Setelah tim khusus mencapai pemahaman bersama tentang apa yang dimaksud atau tidak dimaksudkan untuk mengubah budaya organisasi, langkah kelima adalah mengembangkan rencana strategis tindakan untuk membuat perubahan yang diperlukan. Cameron & Quinn menyarankan bahwa ketika menyusun rencana tindakan, tim harus memutuskan beberapa tindakan utama yang terkait dengan setiap jenis budaya dan kemudian mencapai konsensus tentang (a) apa yang harus dimulai, (b) apa yang harus dihentikan, dan (c) apa yang harus dilanjutkan di setiap arena jenis budaya.

Langkah 6: Kembangkan Rencana Implementasi

Langkah terakhir dalam proses perubahan budaya organisasi adalah membuat rencana implementasi untuk melaksanakan rencana aksi. Setiap rencana aksi strategis yang direncanakan dengan baik hanya akan sebaik implementasinya. Beberapa elemen kunci untuk implementasi adalah: (a) fokus pada satu langkah pada satu waktu (Collins, 2001); (b) mulai memikirkan tentang implementasi pada awal proses perumusan strategi (Bill Birnbaum, 2006); (c) mengkomunikasikan tujuan dengan jelas dan kreatif (McKinsey, 2006), dan (d) melatih tim implementasi untuk berbagai tugas mereka (McCullen). Menetapkan metrik (tujuan jangka pendek) dan tanggal target juga merupakan fitur utama dari skema implementasi yang dirancang dengan baik.

Dengan mengikuti langkah-langkah yang diuraikan di atas, organisasi seperti Circuit City Stores dapat menggunakan Kerangka Kerja Nilai Bersaing untuk menilai budaya organisasi masing-masing dan mengidentifikasi perubahan yang diperlukan yang akan kompatibel dengan konsep atau lingkungan bisnis baru. Dengan cara ini, mungkin, Circuit City dapat (a) meningkatkan efektivitasnya dalam mengelola perubahan dalam budaya organisasi, (b) mencegah kepunahan, dan (c) mendapatkan kembali statusnya sebagai pemain Wall Street yang luar biasa.

Gambar 4

Laju perubahan yang cepat di pasar global terus meningkat, menyebabkan meningkatnya rasa ketidakpastian dan ambiguitas, dan mempersulit manajer individu dan tim kepemimpinan "untuk tetap terkini, secara akurat memprediksi masa depan, dan mempertahankan arah yang konstan" (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Untuk alasan ini, "… budaya organisasi menjadi lebih menonjol dan penekanan penilaian budaya organisasi menjadi semakin penting" (Cameron & Quinn). Makalah ini telah membahas Kerangka Kerja Nilai Bersaing dan instrumen penilaiannya (OCAI) dan bagaimana hal itu dapat diterapkan untuk meningkatkan efektivitas dalam mengubah budaya organisasi.