Seni kepemimpinan yang hilang (atau pernahkah ditemukan?)

Dalam artikel ini, kita akan membahas:

Bagaimana saya belajar tentang kepemimpinan melalui olahraga dan pendidikan MBA saya
Bagaimana Indikator Tipe Meyers-Briggs dapat membantu Anda dengan kepemimpinan
Lusinan gaya kepemimpinan
Hubungan antara temperamen dan kepemimpinan
Ciri dan kualitas utama seorang pemimpin
Betapa pentingnya mempelajari pemimpin seperti apa Anda

Bagaimana Saya Mulai Belajar Tentang Kepemimpinan

Saya selalu menyukai olahraga tim, terutama bisbol dan softball. Saya berusia akhir 20-an, bahkan mungkin sangat awal 30-an, ketika saya menjadi "atlet" seperti yang pernah saya lakukan. Saya bermain di bola rekreasi dan merupakan pemain luar yang masuk akal, tidak banyak tenaga tetapi kecepatan tinggi, keterampilan lari dasar yang kuat, dan secara konsisten persentase dasar yang layak. Ini adalah transisi besar dari peran mengajar / membimbing yang saya ikuti sejak saya di sekolah menengah. Saya masih memiliki cinta untuk mengajar dan melatih, tapi saya tahu saya tidak akan bisa bermain lebih lama lagi jadi saya meluangkan waktu untuk bermain lebih dari pelatih sebelum saya secara fisik tidak bisa bermain. Sejak usia muda, saya juga seorang guru yang baik; jika saya mengetahuinya, saya bisa mengajarkannya.Yang luput dari saya sampai setelah saya bermain bola sebentar adalah pemahaman bahwa menjadi pemimpin adalah komponen integral untuk menjadi guru / pelatih.

Hanya beberapa tahun setelah lulus SMA, pada usia 20 tahun, saya menjadi manajer / pelatih tim bisbol non-pro pertama saya. Musim itu, tiga perempat dari seluruh pemain lebih tua dari saya, dan saya adalah salah satu yang termuda di tim, bahkan bukan seorang pemain. Saya tidak pernah pergi ke lapangan atau plate sekali sepanjang musim itu. Paruh pertama musim ini sangat sulit, saya perlu mendapatkan kepercayaan dari para pemain yang ternyata lebih sulit dari yang saya perkirakan. Saat kami memasuki paruh kedua musim, para pemain mulai mempercayai saya sebagai pemimpin mereka. Pada saat musim berakhir, hampir semua pemain saya di tim berakhir menjadi semacam tim perguruan tinggi. Dua dari mereka bahkan bersekolah di sekolah Divisi II, dan satu bermain di turnamen Seri Dunia nasional tahun berikutnya. Tidak buruk untuk manajer pemula yang sangat muda.

Setelah memiliki banyak tim selama beberapa tahun ke depan, saya membuat keputusan di usia akhir 20-an hingga pertengahan 30-an untuk berkonsentrasi hanya bermain, tanpa pelatih atau manajer. Pada saat itu saya tidak tahu bagaimana saya akan mendapat manfaat dari keputusan itu, tetapi sangat bermanfaat bagi saya untuk mundur dari memimpin tim untuk sementara waktu. Anda tahu, ketika saya kembali ke pembinaan, setelah waktu bermain itu, saya menyadari betapa integral dari kepemimpinan kunci untuk pengajaran dan pembinaan yang berhasil. Itu tidak pernah benar-benar disebutkan dalam buku mana pun yang saya baca atau oleh mereka yang saya bimbing. Faktanya, kepemimpinan sangat penting, sehingga menjadi pintu penting untuk merekrut pemain baru untuk tim saya. Saya mengamati para manajer dan pelatih yang benar-benar sukses dan membuat pola apa yang saya lakukan untuk meniru metode sukses mereka, tidak memahami mekanisme nyata yang sedang ditampilkan. Saya seperti burung beo,tidak memahami apa yang sedang terjadi, tetapi hanya berfokus pada meniru apa yang saya lihat sebagai guru / pelatih yang sukses. Bagaimanapun, tempat kedua tidak lebih dari pecundang pertama dan itulah fokus saya untuk menjadi yang terbaik yang saya bisa. Saya selalu memiliki dorongan untuk menjadi yang terbaik dalam apa yang saya lakukan, beberapa menyebutnya kompetitif. Istri saya suka mengatakan kepada saya bahwa tidak semuanya adalah kompetisi, di mana saya menjawab tidak, itu tidak benar, jika Anda tidak mempercayai saya, sama seperti rusa kutub dan singa. Hidup itu sendiri adalah sebuah kompetisi.Istri saya suka mengatakan kepada saya bahwa tidak semuanya adalah kompetisi, di mana saya menjawab tidak, itu tidak benar, jika Anda tidak mempercayai saya, sama seperti rusa kutub dan singa. Hidup itu sendiri adalah sebuah kompetisi.Istri saya suka mengatakan kepada saya bahwa tidak semuanya adalah kompetisi, di mana saya menjawab tidak, itu tidak benar, jika Anda tidak mempercayai saya, sama seperti rusa kutub dan singa. Hidup itu sendiri adalah sebuah kompetisi.

Menjadi intuitif dengan pengetahuan seperti yang selalu saya lakukan, banyak hal yang saya lakukan sepertinya merupakan perkembangan logis berikutnya. Ketika saya membaca buku-buku hebat dari Hall of Fame, Earl Weaver, dan mendengarkan Coach Hall of Fame College, mendiang Jim Brock, saya melihat bahwa pembinaan melampaui pengajaran dan pendampingan. Ini tentang menanamkan nilai, dan bukankah itu definisi kepemimpinan? Para pelatih yang paling membuat saya terkesan bukanlah yang sering berbicara tentang memiliki kebijakan "pintu terbuka", itu hanya pemahaman bahwa selalu ada pintu terbuka dan lingkungan yang aman di balik pintu itu untuk mengatakan apa yang Anda inginkan. Orang-orang ini adalah tipe yang akan melakukan apa saja untuk memperkuat contoh yang mereka inginkan untuk dikejar oleh para pemain mereka. Kebanyakan dari mereka memiliki sikap "ikuti saya", bukan sikap "lakukan apa yang saya katakan". Itu selalu dipimpin dengan contoh bukan dengan arahan.

Dalam karir saya sebagai seorang arsitek, para mentor saya yang memiliki pola pikir yang sama dimana para mentor yang memiliki pengaruh terbesar dalam karir saya. Ketika seorang pemimpin menunjukkan sikap "ikuti saya", mereka menyampaikan keyakinan yang tertanam dalam pada apa yang mereka contohkan. Dukungan yang dapat dibuktikan pada apa yang sebenarnya mereka pegang sebagai nilai dalam apa yang sebenarnya mereka ajarkan. Kepemimpinan juga sama. Bagaimana seseorang mengikuti seseorang jika Anda tidak dapat secara implisit percaya bahwa pemimpin memiliki pegangan ke mana mereka memimpin Anda? Seorang pemimpin harus memiliki keyakinan yang tak tergoyahkan dari mereka yang dipimpin agar berhasil. Siapa lagi yang bisa memimpin AS pada saat penting dalam sejarah selain seorang pria bernama Abraham? Bagaimana D-Day meraih kemenangan jika tidak ada yang percaya pada Eisenhower? Semua ini tampak cukup intuitif dan jelas bagi saya.

Bayangan Penemuan

Sementara saya belajar dari teladan yang diberikan oleh individu-individu ini, kepemimpinan yang sukses tampaknya masih berbeda secara unik dari setiap pemimpin sukses yang saya amati. Bagi saya, salah satu atribut yang paling jelas adalah bahwa masing-masing pemimpin yang sukses ini memberikan teladan yang mereka harapkan, bukan mengarahkan tindakan. Saya sering melihat individu yang berinvestasi pada orang-orang yang mereka pimpin, sangat mirip dengan para pemimpin di akhir setiap episode Undercover Boss yang saya tonton. Namun saya tidak dapat menemukan sesuatu yang konsisten antara masing-masing dan setiap pemimpin itu. Beberapa pemimpin yang diistilahkan sebagai "sukses" tidak menunjukkan kualitas yang sama dengan yang lain, namun mereka dipandang sama-sama sukses. Sepertinya saya bisa melihat kesan, tetapi tidak bisa mendapatkan kesan itu dalam bentuk yang solid.

Saya secara intuitif mengetahui tentang kepemimpinan, tetapi saya tidak mampu membentuk pengetahuan itu menjadi persamaan yang dapat direplikasi. Ketika saya menyelesaikan MBA saya, saya mulai belajar lebih banyak lagi tentang ciri-ciri dan gaya kepemimpinan. Tiba-tiba, bayang-bayang itu mulai mengambil bentuk yang lebih pasti yang benar-benar dapat saya pegang, potong, dan pahami. Kunci dari penemuan itu adalah melihat bahwa ada begitu banyak gaya yang berbeda, seperti arsitektur, tanpa ada satu gaya pun yang "benar". Saya tidak tahu bahwa topik kepemimpinan memiliki begitu banyak kedalaman yang dapat diukur dan dirasionalisasikan. Alat-alat itu tidak akan luput dari saya lebih lama karena saya mendapatkan instrumen lain yang memungkinkan saya menganalisis topik ini jauh lebih besar daripada sebelumnya. Saat saya terus belajar dan belajar,Saya menjadi jauh lebih mahir dalam mengenali pola dan sifat yang memungkinkan saya untuk mulai membentuknya menjadi ide dan konsep yang lancar.

Sebagian besar telah membuat saya percaya bahwa ada banyak gaya untuk definisi seperti apa seorang pemimpin yang "sukses", dan dari sudut pandang itulah definisi sukses bersandar. Saya percaya bahwa komponen utama gaya ini terletak pada nilai dan posisi etis seseorang, yang didasarkan pada sistem kepercayaan orang tersebut. Agar seseorang mulai mengukur ini, seseorang harus mulai memiliki definisi dan pemahaman tentang siapa mereka dan apa keyakinan dasar mereka. Ini dapat ditemukan melalui banyak sumber, salah satu alat yang menurut saya sangat berguna bagi saya adalah Indikator Jenis Meyers-Briggs (MBTI). Ini adalah sebutan empat huruf yang memberikan gambaran tentang apa yang kepribadian Anda katakan tentang Anda. Anda dapat mengikuti tes di situs web ini. Hasilnya membutuhkan empat bidang kepribadian utama yang memilih di antara dua ekstrem, yaituekstrovert (E) / introvert (I), penginderaan (S) / intuisi (N), berpikir (T) / perasaan (F), dan menilai (J) / mengamati (P). Setelah MBTI Anda terbentuk, Anda dapat belajar untuk mencari tahu tentang diri Anda, nilai-nilai Anda, dll. Selama 15 tahun terakhir ini, saya telah mengikuti tes ini tiga kali, dengan hasil yang sama setiap kali, ESTJ.

Selama pekerjaan sarjana saya, saya mengambil kelas etika. Saya mulai memahami bahwa saya tidak dapat menganut etika konsekuensial karena hal itu mengharuskan saya untuk "mengetahui" apa yang terbaik untuk mayoritas, termasuk di masa depan. Karena saya selalu berpendapat bahwa pengetahuan lengkap seperti itu tidak mungkin tercapai, saya memilih untuk tidak membodohi diri sendiri dengan menganut prinsip etika itu. Saya menemukan etika berbasis aturan Kant lebih kepada siapa dan apa saya, namun saya tidak dapat memaksa diri saya untuk 100% berlangganan Kant karena tidak pernah benar-benar membahas alasan saya untuk etika berbasis aturan saya. Kemudian saya belajar tentang sedikit perluasan teori Kant, Perintah Ilahi. Itu dia, tepatnya aku. Langganan saya pada etika berbasis aturan berakar pada iman saya, tidak ada yang lain. Hampir dua tahun kemudian, saat saya akan menyelesaikan MBA saya, saya menemukan hubungan antara etika saya dan MBTI saya.Saat meneliti makalah untuk salah satu kelas MBA terakhir saya, saya menemukan bahwa mereka dengan "ST" di MBTI mereka memiliki kecenderungan yang kuat terhadap perilaku etika yang sangat terstruktur dan prinsip. Meskipun saya sudah lama tahu siapa saya, sungguh menakjubkan melihat bagaimana beberapa karakteristik yang saya kenali sebenarnya dapat diidentifikasi melalui penalaran lain.

Pengambilan Formulir

Begitu seseorang tahu ke mana harus mencari, informasi yang dikumpulkan bisa menjadi sangat besar. Coba ketikkan "gaya kepemimpinan" ke Google, hasilnya kembali dengan 14,1 juta hasil ketika saya melakukannya. Tidak mungkin untuk mencantumkan semua "gaya", tetapi saya akan menjelaskan beberapa di sini dari berbagai situs web:

Pemimpin Otokratis - Berpusat pada bos, membuat semua keputusan.

Pemimpin Demokrat - Melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.

Pemimpin Strategis - Satu pemimpin pada dasarnya sebagai kepala.

Pemimpin Transformasional - Memulai perubahan dalam organisasi.

Ketua Tim - Bekerja dengan hati dan pikiran orang-orang di dalam organisasi.

Pemimpin Lintas Budaya - Memimpin organisasi multi-budaya.

Pemimpin Fasilitatif - Sangat bergantung pada ukuran dan hasil.

Laissez-faire Leader - Memberikan kepemimpinan kepada karyawan.

Pemimpin Transaksional - Mempertahankan atau melanjutkan status quo.

Coaching Leader - Mengajar dan mengawasi pengikut.

Pemimpin Karismatik - Melibatkan mentransformasikan nilai dan keyakinan pengikut.

Pemimpin Visioner - Hasil diperoleh dengan dan melalui orang.

Pemimpin Otentik - Teguh pada diri sendiri dalam semua aspek.

Pemimpin Hamba - Hamba pertama, berakar pada sikap melayani orang lain.

Pemimpin Etis - Merangkul perjalanan integritas, komitmen untuk kebaikan bersama.

Pemimpin Birokrasi - Mengikuti aturan dengan ketat.

Salah satu hal yang menyulitkan saya untuk mengenali tipe pemimpin yang dimiliki oleh mereka yang membimbing saya adalah bahwa saya telah menemukan, seperti halnya semua hal, setiap orang tidak terdiri dari gaya tunggal. Mereka biasanya merupakan konglomerasi dengan berbagai gaya. Saya pikir ada lebih dari satu gaya yang membentuk tipe pemimpin Anda menjadi. Saya percaya bahwa ini benar karena kebanyakan orang bukan tipe orang yang lurus untuk apa pun, lihat saja kategori MBTI. Misalnya, sementara saya sebagian besar adalah tipe ahli etika berbasis aturan, saya dapat, kadang-kadang, melihat situasi dari pandangan konsekuensialis, tidak ada satu orang yang seluruhnya terdiri dari satu gaya / atribut / tema atau lainnya, dalam segala hal.Kuncinya adalah mengidentifikasi yang mana Anda cenderung condong dan bagaimana mereka berinteraksi dengan orang lain yang akan membentuk Anda menjadi tipe pemimpin yang unik bagi Anda, seperti pasar persaingan monopolistik dalam ekonomi.

Begitu Anda mulai mengenali tipe pemimpin Anda, maka Anda perlu memahami secara strategis bagaimana cara terbaik untuk mengintegrasikannya ke dalam organisasi untuk membuat organisasi sukses, dan dengan demikian memperoleh, setidaknya dalam persepsi, bahwa Anda adalah pemimpin yang sukses. Misalnya, jika Anda adalah pemimpin visioner, Anda harus dikelilingi oleh para letnan yang merupakan pemimpin yang lebih fasilitatif jika ekspektasi organisasi didasarkan pada pengukuran dan hasil. Peringatan saya di sini adalah jangan sampai jatuh ke dalam perangkap berpikir bahwa sebagai pemimpin puncak Anda tidak bertanggung jawab kepada siapa pun, karena itu tidak mungkin jauh dari kebenaran. Bahkan CEO dari perusahaan terbesar bertanggung jawab kepada Dewan Korporasi. Jika Dewan memberikan arahan, hanya orang bodoh yang mengabaikannya dan berharap untuk mempertahankan pekerjaan itu.Setiap orang selalu bertanggung jawab kepada orang lain. Selalu!

Seperti MBTI, Anda perlu menilai kecenderungan apa yang Anda miliki sebagai seorang pemimpin. Saya, seperti kebanyakan orang lainnya, pernah bekerja untuk pemimpin otokratis pada suatu waktu. Anda tahu tipe sikap, "tempat ini tidak bisa bertahan tanpaku". Seperti yang saya lihat, masalah dengan tipe pemimpin seperti itu bermuara pada satu pertanyaan, jika Anda sangat diperlukan, bagaimana Anda bisa dipromosikan? Saya melihat tipe pemimpin ini di titik akhir perkembangan mereka. Anda telah mencapai titik ini, tetapi kemudian Anda menjadi stagnan karena perangkat Anda sendiri. Apakah ini masuk akal bagi semua orang, atau apakah saya melewatkan sesuatu?

Salah satu kesalahan pemilihan kepemimpinan paling kritis yang dapat dilakukan, oleh seorang pemimpin, adalah pemilihan mereka yang terpilih untuk memimpin di bawah Anda. Seringkali pilihan ini merupakan akibat langsung dari Prinsip Petrus, sebuah konsep yang saya tulis di artikel sebelumnya. Prinsip atau gesekan Peter mungkin merupakan metode seleksi terburuk untuk seorang pemimpin karena tidak memastikan pemimpin yang dipilih memiliki alat yang dibutuhkan untuk menjadi pemimpin yang dibutuhkan. Jika seseorang masuk ke dalam organisasi yang sudah ada, maka setiap orang kunci harus "diwawancarai" untuk tugas yang mereka jalani. Ini akan memungkinkan pemimpin baru untuk memastikan bahwa setiap orang mampu memenuhi posisi mereka saat ini. Jangan terima seorang individu hanya karena mereka mengisi posisi saat ini, pastikan bahwa mereka benar-benar dapat memenuhi tuntutan posisi tersebut.Pastikan bahwa setiap individu akan menjadi persyaratan seleksi untuk karyawan baru. Ini terutama berlaku saat melihat promosi. Apakah Anda akan mempekerjakan seseorang dengan sedikit atau tanpa pengalaman untuk posisi tersebut? Jika tidak, jangan mempromosikan seseorang, atau menugaskan seseorang, tugas yang memiliki sedikit atau tidak ada pengalaman dalam menjalankan peran atau tugas tersebut.

Temperamen - Atribut yang Terabaikan dalam Pemilihan Leader

Hanya karena seseorang dapat memberi tahu Anda segalanya tentang bagaimana widget dibuat tidak berarti bahwa mereka mampu memimpin organisasi pembuatan widget. Salah satu keluhan terbesar yang pernah saya lihat selama karier saya tentang pemimpin adalah bahwa mereka tidak punya waktu untuk staf, tidak peduli, dll. Apakah ini terdengar asing bagi Anda? Pernahkah Anda mengalami ini sebelumnya? Saya pikir ini sering kali lebih berasal dari watak mereka daripada keputusan mereka. Jika seseorang selalu harus mengingatkan semua orang bahwa mereka memiliki kebijakan "pintu terbuka", saya bertanya apakah mereka? Jika kebijakan tersebut benar-benar ada, mengapa Anda harus mengingatkan siapa pun bahwa kebijakan seperti itu ada?

Saya pikir ini bermuara pada konsep bahwa Anda dapat menangkap lebih banyak lebah dengan madu daripada dengan cuka. Jika Anda melihat semua pemimpin dalam sejarah, untuk memulai kebangkitan mereka menjadi kepemimpinan yang harus memikat dan menginspirasi pengikut mereka. Tidak peduli apa yang mereka lakukan sebagai seorang pemimpin, ini adalah permulaan yang sama, misalnya Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Tidak peduli seberapa terhormat atau jahatnya tujuan mereka, mereka semua mulai dengan memikat dan menginspirasi grup pengikut. Itu adalah fondasi kepemimpinan. Tidak peduli gaya kepemimpinan Anda, saya pikir itu semua sama sekali tidak berguna jika Anda tidak dapat menangkap pengikut. Saya pikir itu hanya gelap dan terang saja. Tidak ada pengikut, Anda tidak pernah menjadi pemimpin. Di dunia sekarang ini beberapa pemimpin memiliki pengikut yang terikat, yaitu pemimpin bisnis,tetapi gagal untuk menginspirasi dan memikat pengikut hanya akan menyebabkan penurunan jumlah pengikut di lingkungan pengikut yang tertahan ini.

Saya menemukan hal ini tidak ada bedanya di organisasi manapun, baik itu sektor publik, sektor swasta, nirlaba, atau organisasi non-pemerintah (LSM). Jadi, jika Anda ingin menjadi pemimpin, pertanyaannya adalah seperti apa temperamen Anda saat memimpin. Saya akan merekomendasikan agar Anda melihat ciri-ciri kepribadian Anda dan menggunakannya sebagai dasar untuk memulai. Jika Anda mencoba menjadi orang lain ketika Anda menjadi seorang pemimpin, saya pikir Anda pada akhirnya akan berkonflik dengan pemimpin yang ingin Anda tunjukkan dan diri Anda yang sebenarnya, dan saya melihatnya melelahkan dengan sendirinya. Saya juga melihat hal itu sebagai potensi masalah jangka panjang ketika pengikut mulai melihat Anda sebagai pemimpin yang bermuka dua atau tidak jujur. Seorang pemimpin harus menjadi sangat peka terhadap kata-kata yang digunakan, karena kebanyakan akan selalu diperbesar, positif atau negatif, tetapi terutama yang negatif.

Seorang pemimpin dengan temperamen yang baik tidak boleh memberi tahu bawahan bahwa mereka tidak suka mendapat panggilan telepon dari klien. Hal itu menyiratkan kepada bawahan bahwa pemimpin tidak menganggap bawahan peduli ketika klien memanggil pemimpin atau tidak kompeten melakukan pekerjaannya. Berapa banyak inspirasi yang diberikan kepada bawahan? Seorang pemimpin seharusnya tidak diwajibkan untuk mengetahui segalanya. Berlawanan dengan kepercayaan populer, ketidaktahuan bukanlah kelemahan. Tidak seperti kebodohan, selalu ada solusi untuk ketidaktahuan. Seorang pemimpin yang hebat mengimbangi ketidaktahuan dengan pengetahuan, biasanya dengan pengetahuan yang dimiliki oleh orang lain.

Saya ingat pernah berdiskusi di setidaknya beberapa kursus MBA saya tentang politik di lingkungan kerja. Ini adalah penggunaan sesuatu selain kinerja untuk mendapatkan dukungan dengan kepemimpinan. Saya selalu dan akan selalu menentang politik di kantor. Pada akhirnya, keberhasilan organisasi apa pun didasarkan pada semacam garis bawah, nilai kinerja yang dapat diukur, maka setiap orang dalam organisasi harus berjuang untuk ukuran yang sama. Jika seorang anggota staf melakukan sesuatu untuk mendapatkan dukungan seorang pemimpin, yang menempatkan staf lain di lapangan bermain yang tidak rata dan berpotensi menurunkan efisiensi organisasi, itu akan membawa organisasi ke hasil yang kurang efisien dan efektif, jika tidak benar-benar gagal. Merupakan tanggung jawab seorang pemimpin untuk mencegah hal ini berkembang.

Tanggung jawab Menjadi Pemimpin

Bagi saya, ada pernyataan yang sangat mendalam yang benar-benar mencakup arahan kepada semua pemimpin, itu berasal dari Stan Lee dalam Amazing Fantasy # 15, “dengan kekuatan besar datanglah tanggung jawab besar”. Hal pertama yang harus dikenali oleh setiap pemimpin di bagian terdalam keberadaan mereka adalah bahwa semua yang mereka lakukan berdampak pada bawahan dan akan dianalisis ulang oleh pengikut dan non-pengikut. Seorang pemimpin berada dalam posisi kekuasaan yang dapat dengan mudah disalahgunakan. Anda harus hidup di bawah batu untuk tidak menyadari semua tuduhan baru-baru ini di Hollywood tentang pelecehan dan penyerangan seksual oleh mereka yang dianggap memiliki posisi kekuasaan dan kepemimpinan. Peristiwa ini terjadi ketika para pemimpin tidak memiliki batasan tentang apa yang mereka lihat sebagai perilaku yang diperbolehkan. Ini adalah pemimpin yang menetapkan standar berbeda untuk diri mereka sendiri daripada yang mereka tetapkan untuk orang lain,standar ganda yang luar biasa yang telah kita kenal.

Tidak peduli di tingkat kepemimpinan apa Anda saat ini, pada dasarnya seorang pemimpin memiliki status pengaruh yang tidak seimbang. Ketidakseimbangan pengaruh tersebut harus diawasi dengan ketat agar tidak merugikan pihak lain, yaitu tanggung jawab seorang pemimpin. Sangat mudah bagi seorang pemimpin untuk memanfaatkan salah satunya, baik secara sengaja maupun tidak sengaja. Para pemimpin yang ceroboh dengan kekuatan yang dirasa ini biasanya akhirnya diperhatikan oleh media atau penegak hukum. Tidak ada hasil yang positif untuk reputasi pemimpin itu.

Ini tentu saja tidak terbatas pada jenis situasi dan tuduhan seksual, tetapi jenis situasi etis yang lebih mendasar. Ambil contoh masalah perbankan baru-baru ini untuk membuka rekening kredit tanpa sepengetahuan pelanggan, atau pengaturan ulang persyaratan hipotek. Saya merasa sangat penasaran bahwa satu bank memiliki masalah dengan pengaturan ulang debit pada rekening untuk mendapatkan lebih banyak biaya cerukan dari rekening tersebut, hanya untuk melihat beberapa bank lain tidak mengubah kebijakan mereka dari tindakan yang sama, hanya untuk terjebak kemudian di publik yang sama memperhatikan. Mengapa semua bank tidak berubah begitu mereka melihat satu bank bermasalah?

Saya sering berpikir bahwa sering kali seorang pemimpin mempertahankan arah yang mereka ketahui saat ini berada di arah yang tidak diinginkan karena pemimpin tersebut enggan untuk mengakui potensi kesalahan dengan memulai jalur tersebut. Saya yakinkan Anda bahwa mengubah arah lebih cepat akan menyelamatkan Anda dari keharusan untuk mengurangi lebih banyak lagi. Itu selalu terbaik untuk segera mengakui bahwa Anda telah memetakan jalur keluar jalur daripada mencoba memperbaiki jalur yang telah Anda jalani terlalu lama. Di awal karir saya, Arsitek tempat saya bekerja telah merancang sebuah rumah dengan sudut yang sangat aneh, tidak ada jenis sudut “standar” yang digunakan dalam konstruksi. Fondasi dituangkan pada sudut yang salah, dan semua dinding pasangan bata didirikan pada sudut yang salah itu. Ketika dinding interior sedang ditata, kami diberi tahu tentang masalah.Seluruh sayap rumah itu harus dirancang ulang karena sudut yang salah ini dan konstruksi telah berkembang menjadi jauh lebih benar. Saya yakin bahwa ketika balok diletakkan, seseorang harus memperhatikan bahwa ada sesuatu yang salah saat mereka memotong balok, tetapi tidak ada yang berpikir untuk memberi tahu kami atau memeriksa dimensi bangunan.

Sifat Seorang Pemimpin

Banyak atribut yang berperan sebagai seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang hebat harus berusaha untuk memikat dan menginspirasi pengikut, ini jauh dari sekedar "disukai". Tidak semua keputusan akan disukai, tetapi kepercayaan diri harus ditanamkan oleh seorang pemimpin yang dapat “mengerahkan pasukan” untuk tertinggal di belakang setiap dan semua keputusan. Sebagai wasit, saya segera mengetahui bahwa di akhir permainan, separuh orang di sana tidak akan bahagia. Itu adalah cerminan dari permainan yang disebut dengan baik. Wasit harus memahami bagaimana membiarkan permainan berlanjut agar tidak mempengaruhi hasil pertandingan, tetapi juga harus menjaga kendali untuk mencegah kepala panas dan cedera pemain. Di lapangan bola, pelatih / manajer adalah pemimpin tim, tetapi wasit adalah pemimpin di lapangan. Keseimbangan diperlukan antara ketiga pemimpin untuk membuat permainan sukses.

Seringkali, saat peran kepemimpinan Anda tumbuh dan berkembang, Anda harus membiarkan diri Anda membayangkan kembali apa yang biasa Anda lihat. Misalnya, sebagai pelatih dan pemain jangka panjang, saya selalu melihat dan memegang aturan terbang di lapangan sebagai masalah keadilan. Begitu saya menjadi wasit, saya membayangkan kembali aturan lalat di lapangan sebagai masalah keamanan, terutama di tingkat rekreasi bermain bola yang lebih rendah. Sebagai wasit saya melihat berapa kali bola akan dilemparkan di sekitar lapangan tengah dengan kurang dari kontrol liga utama, jadi mencegah bola memantul dari kepala, adalah alasan yang bagus untuk mengingat aturan ini. Jadi, saya harus berdamai dengan diri saya sendiri, pandangan mana yang “benar”, apakah aturan terbang dalam ruangan adalah aturan keadilan atau aturan keamanan? Saya menyadari bahwa saya mengajukan pertanyaan yang salah kepada diri saya sendiri. Mungkin bukan “jawaban” yang harus dicari, tapi mungkin solusi,kembali ke akar saya dalam arsitektur. Bagaimanapun, apakah kedua persepsi tersebut menghasilkan hasil yang sama? Orang pasti bisa memperdebatkan keduanya dengan pasti.

Seorang pemimpin harus memiliki kepercayaan dari bawahan, mengambil keputusan, dan mampu memajukan organisasi. Kepemimpinan bukanlah tentang melakukannya dengan cara saya sendiri, tetapi menemukan cara untuk menggerakkan organisasi ke arah yang memenuhi objek direktur organisasi. Dengan membuat direktur organisasi senang, pemimpin dapat mempertahankan tugas kepemimpinannya.

Salah satu kunci pemimpin yang baik adalah pengambilan keputusan. Proses langkah demi langkah untuk membuat keputusan mungkin terlihat seperti ini:

Membuat daftar solusi / opsi yang memungkinkan

Menetapkan skala waktu dan memutuskan siapa yang bertanggung jawab atas keputusan tersebut

Pengumpulan informasi

Menimbang risiko yang terlibat

Menentukan nilai

Menimbang pro dan kontra

Membuat keputusan

Seorang pemimpin yang baik seharusnya tidak merasa berkewajiban untuk membuat setiap keputusan, dikelilingi oleh orang-orang yang memiliki kekuatan pelengkap akan membawa pada hasil terbaik. Bagaimana seorang pemimpin dengan sedikit pemahaman tentang masalah yang sangat teknis membuat keputusan? Dengan memiliki letnan yang sangat terpercaya yang memiliki pemahaman teknis seperti itu dan mempercayai nasehat yang diberikan oleh letnan tersebut. Saya akan melangkah lebih jauh dengan mengatakan bahwa ini HARUS menjadi kepercayaan implisit, bukan pendekatan "percaya tetapi verifikasi", yang setidaknya bukanlah posisi kepercayaan apa pun. Kalimat itu pertama kali diciptakan sebagai pernyataan bermotivasi politik yang ingin memberikan ilusi kepercayaan, sementara pada kenyataannya sama sekali tidak memiliki kepercayaan. Kunci paling utama yang saya temukan adalah bahwa asisten pelatih terbaik yang bisa saya miliki adalah yang baru melakukan lemparan, tetapi memahami strategi sampai tingkat tertentu bahwa orang tersebut dapat melaksanakan rencana permainan yang saya kembangkan. Bagi saya, itu akan menjadi pelatih pitching. Saya tidak pernah berada di gundukan, jadi saya membutuhkan seseorang yang bisa membantu para pelempar, tetapi kemudian juga dapat memahami bahwa permainan ini mungkin tidak sepenting permainan play-off yang akan datang di beberapa pertandingan berikutnya.

Letnan itu harus cukup dipercaya sehingga mereka bisa datang dan "memukul kepala saya" untuk mengingatkan saya bahwa mengarahkan arah saat ini mungkin paling dipertanyakan. Jika letnan itu memahami arahan strategis saya dengan baik, dan memiliki keterampilan untuk melihat secara strategis, maka akan lebih mudah untuk mengarahkan jalan menuju kesuksesan secara keseluruhan. Mereka juga harus menerima nilai-nilai etika yang Anda miliki, yang kemudian akan disebarkan ke seluruh organisasi. Jika Anda, sebagai pemimpin, ingin menanamkan bahwa tidak akan ada “kecurangan”, semua orang akan mengadopsi nilai itu. Lihatlah masalah bank yang saya sebutkan sebelumnya. Jika supervisor benar-benar memegang nilai etika, yang mereka jalani, bertentangan dengan "kecurangan" itu (salah membuka akun baru), bawahan juga akan mengaitkan nilai itu.Masalah tersebut tidak akan pernah menyebar ke seluruh organisasi. Jika pemimpin berpegang pada nilai "menang di semua biaya", maka bawahan akan menemukan penggunaan PED sebagai tindakan yang dapat diterima. Nilai dimulai dari pemimpin dan mengalir ke bawah, nilai tidak muncul begitu saja.

Berada dalam olahraga mengajari saya satu hal tentang kehidupan, semua pemimpin pada akhirnya tidak akan ada, jadi jika pemimpin ingin meninggalkan warisan, itu harus ditinggalkan dalam organisasi yang berkelanjutan. Seorang pemimpin yang kuat dan percaya diri tidak boleh takut pada beberapa anak muda yang lebih berbakat atau mampu, tetapi harus merangkul anak itu sebagai sarana untuk melanjutkan warisan pemimpin.

Tidak sampai saya memulai program MBA saya, saya pernah mendengar tentang Peter Drucker, tetapi begitu saya membaca tulisan pertamanya, saya tercengang dengan wawasan dan pendekatan futuristiknya. Dia memiliki kemampuan untuk melihat ke mana arah jalur organisasi saat ini, memprediksi hasil yang paling mungkin untuk jalur tersebut, kemudian mampu mengarahkan organisasi pada jalur yang akan memiliki hasil masa depan yang jauh lebih baik. Dalam sebuah artikel tentang eksekutif yang efektif, Tuan Drucker menulis ada delapan praktik yang diikuti oleh eksekutif yang efektif. Mereka:

Mereka bertanya, "Apa yang perlu dilakukan?"

Mereka bertanya, "Apa yang tepat untuk perusahaan?"

Mereka mengembangkan rencana aksi.

Mereka bertanggung jawab atas keputusan.

Mereka bertanggung jawab untuk berkomunikasi.

Mereka fokus pada peluang daripada masalah.

Mereka menjalankan pertemuan yang produktif.

Mereka berpikir dan berkata "kami" daripada "saya".

Tuan Drucker menulis bahwa praktik pertama adalah menanyakan "apa yang perlu dilakukan?", Bukan "apa yang ingin saya lakukan?" Seorang pemimpin yang datang pada hari pertama dan mulai memetakan arah tanpa menilai sumber daya yang mereka miliki di ujung jari mereka, kemungkinan besar dapat memimpin organisasi ke jalur yang akan membutuhkan rasa sakit yang besar, dan bahkan mungkin menempatkannya di jalur kegagalan. Dalam sebuah wawancara untuk peran kepemimpinan, saya pernah ditanya, "Apa yang akan Anda lakukan dalam dua minggu pertama setelah Anda datang ke sini?" Pikiran pertama saya adalah apa yang Anda maksud dua minggu, itu tidak cukup waktu untuk melakukan apa pun. Saya akan mengira bahwa pertanyaan yang diajukan adalah dalam enam bulan atau tahun pertama untuk menunjukkan kemampuan berpikir jangka panjang saya, tetapi pertanyaannya adalah dua minggu. Ketika saya melihat kerangka waktu yang singkat, satu-satunya pemikiran yang muncul di benak saya adalah menilai sumber daya yang saya miliki.Saya perlu mencari tahu setiap orang di staf saya, apa kemampuan orang-orang itu, dan apa kekuatan dan suka orang-orang itu. Hanya setelah itu saya dapat mulai memetakan apa yang dapat kami lakukan. Melakukan hal lain berisiko membawa seluruh organisasi ke jalan yang telah saya tentukan, yang saya tidak tahu apakah saya memiliki sumber daya yang benar, atau apakah itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan gagasan Tuan Drucker tentang seorang pemimpin yang efektif. Dia menyatakan bahwa seorang pemimpin yang efektif tidak menangani lebih dari dua tugas sekaligus. Setelah menyelesaikan tugas prioritas utama awal, pemimpin yang efektif tidak melanjutkan ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan rangkaian prioritas baru dan berbeda.dan apa kekuatan dan suka bagi orang-orang itu. Hanya setelah itu saya dapat mulai memetakan apa yang dapat kami lakukan. Melakukan hal lain berisiko membawa seluruh organisasi ke jalan yang telah saya tentukan, yang saya tidak tahu apakah saya memiliki sumber daya yang benar, atau apakah itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan gagasan Tuan Drucker tentang seorang pemimpin yang efektif. Dia menyatakan bahwa seorang pemimpin yang efektif tidak menangani lebih dari dua tugas sekaligus. Setelah menyelesaikan tugas prioritas utama awal, pemimpin yang efektif tidak melanjutkan ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan rangkaian prioritas baru dan berbeda.dan apa kekuatan dan suka bagi orang-orang itu. Hanya setelah itu saya dapat mulai memetakan apa yang dapat kami lakukan. Melakukan hal lain berisiko membawa seluruh organisasi ke jalan yang telah saya tentukan, yang saya tidak tahu apakah saya memiliki sumber daya yang benar, atau apakah itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan gagasan Tuan Drucker tentang seorang pemimpin yang efektif. Dia menyatakan bahwa seorang pemimpin yang efektif tidak menangani lebih dari dua tugas sekaligus. Setelah menyelesaikan tugas prioritas utama awal, pemimpin yang efektif tidak melanjutkan ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan rangkaian prioritas baru dan berbeda.bahwa saya tidak tahu apakah saya memiliki sumber daya yang benar, atau apakah itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan gagasan Tuan Drucker tentang seorang pemimpin yang efektif. Dia menyatakan bahwa seorang pemimpin yang efektif tidak menangani lebih dari dua tugas sekaligus. Setelah menyelesaikan tugas prioritas utama awal, pemimpin yang efektif tidak melanjutkan ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan rangkaian prioritas baru dan berbeda.bahwa saya tidak tahu apakah saya memiliki sumber daya yang benar, atau apakah itu akan bermanfaat bagi organisasi. Ini sesuai dengan gagasan Tuan Drucker tentang seorang pemimpin yang efektif. Dia menyatakan bahwa seorang pemimpin yang efektif tidak menangani lebih dari dua tugas sekaligus. Setelah menyelesaikan tugas prioritas utama awal, pemimpin yang efektif tidak melanjutkan ke tugas kedua, tetapi bertanya "Apa yang harus dilakukan sekarang?", Yang umumnya menghasilkan rangkaian prioritas baru dan berbeda.yang umumnya menghasilkan serangkaian prioritas baru dan berbeda.yang umumnya menghasilkan serangkaian prioritas baru dan berbeda.

Saya juga membaca bahwa Thomas Edison benar-benar meminta calon karyawan mencoba semangkuk sup sebelum mempekerjakan mereka. Mengapa Edison melakukan tindakan seperti itu? Dia mengamati untuk melihat apakah kandidat akan memberi garam atau merica ke dalam sup sebelum mencicipinya. Mereka yang melakukannya, kehilangan kesempatan untuk dipekerjakan. Alasan Edison adalah bahwa mereka yang menambahkan garam atau merica sebelum mencicipi sup membuat asumsi, dan dia melihat asumsi sebagai pembunuh inovasi. Dia hanya ingin mempekerjakan orang yang paling inovatif.

Chad Knaus, enam kali kepala kru NASCA Sprint Cup untuk Jimmie Johnson mengatakan dia selalu mengantar kandidat ke mobil mereka setelah wawancara. Bukan untuk melihat apakah mereka punya mobil baru atau mahal, tapi untuk melihat apakah ada bungkus permen di jok, apakah mobil itu bersih dan terawat, karena dia mengira jika Anda tidak akan mengurus barang-barang Anda, " kamu tidak akan mengurus kami ”. Jenis pemimpin seperti apa yang terdengar seperti ini?

Selama program MBA saya, kami membahas beberapa kali tindakan yang dilakukan oleh beberapa pemimpin baru untuk segera membersihkan rumah staf lama ketika mereka berkuasa. Saya sangat menentang konsep tersebut, karena melihatnya dalam karir saya. Saya berpendapat bahwa hilangnya pengetahuan institusional secara instan sama sekali tidak dapat diterima. Saya tidak pernah percaya pada argumen bahwa ini bisa menjadi cara untuk mengubah budaya organisasi. Namun, saya telah memahami dan menerima bahwa terkadang ini mungkin merupakan langkah yang diperlukan untuk keberlanjutan sebuah organisasi, namun itu tetap tidak boleh menjadi tindakan otomatis. Tindakan itu harus datang dari hati nurani dan pemikiran yang teguh, bukan tiba-tiba untuk mendapatkan otoritas baru.

Seorang pemimpin otokratis dapat memilih orang-orang yang tidak bekerja sama dengan baik, tetapi karena desakan mereka bahwa semuanya dijalankan melalui mereka sebagai pemimpin, orang-orang ini tidak pernah memiliki hubungan yang signifikan satu sama lain, dan organisasi berjalan bersama. Kemudian ketika pemimpin otokratis pergi, tidak ada yang beroperasi karena individu-individu ini tidak dapat bekerja sama. Kerja tim ini tidak pernah menjadi bagian dari budaya organisasi. Jika ini telah berlangsung bertahun-tahun atau dekade (s) budayanya mungkin sudah mendarah daging sehingga pembersihan rumah mungkin satu-satunya pilihan untuk membuat perubahan budaya organisasi.

Itu adalah tanggung jawab seorang pemimpin untuk melihatapa yang terjadi di sekitar mereka, bukan hanya melihat-lihat. Visi itu tidak hanya harus difokuskan pada apa yang terjadi di dekat mereka saat ini, tetapi pada bagaimana hal itu akan berdampak atau mempengaruhi peristiwa masa depan. Konsistensi adalah kuncinya. Itu tidak berarti bahwa seseorang tidak boleh mengubah arah selamanya, pengetahuan adalah akumulatif dan ketika seseorang memperoleh pengetahuan dan pemahaman, terkadang kursus dan ideologi yang saat ini dipegang dapat menjadi jalan yang salah atau tidak diinginkan, karena mereka sudah ketinggalan zaman atau usang, tidak hanya dari " salah ”tentu. Seorang pemimpin yang hebat akan menyadari perlunya koreksi kursus dan membuatnya lebih cepat dari yang lain. Seorang pemimpin yang hebat harus selalu menyadari bahwa informasi selalu dalam keadaan lengkap. Ketika informasi menjadi lebih lengkap, kebutuhan akan koreksi kursus menjadi lebih jelas.Seorang pemimpin yang hebat tidak akan ragu-ragu untuk membuat koreksi haluan seperti itu karena mungkin tampak bahwa keputusan awal adalah "salah", seorang pemimpin yang hebat akan menyadari bahwa informasi terbaru telah mengubah kondisi dasar pengambilan keputusan dan itulah yang membutuhkan perubahan kursus. Ini bukan pengakuan kegagalan, ini adalah pengakuan bahwa informasi menjadi lebih lengkap. Seorang pemimpin yang hebat tidak akan membuat reaksi spontan, tetapi akan mempertimbangkan opsi-opsi dengan melihat konsekuensi masa depan.Ini adalah pengakuan bahwa informasi menjadi lebih lengkap. Seorang pemimpin yang hebat tidak akan membuat reaksi spontan, tetapi akan mempertimbangkan opsi-opsi dengan melihat konsekuensi masa depan.Ini adalah pengakuan bahwa informasi menjadi lebih lengkap. Seorang pemimpin yang hebat tidak akan membuat reaksi spontan, tetapi akan mempertimbangkan opsi-opsi dengan melihat konsekuensi masa depan.

Ini bahkan dapat berupa keputusan perekrutan dan promosi. Kami sering melihat tugas yang sedang dilakukan seseorang dan karena saya dapat melakukan transisi ke tugas berikutnya ke level atas, berharap orang lain akan melakukan hal yang sama. Itu tidak selalu benar. Jangan berharap orang lain memiliki kemampuan berpikir kritis dan strategis yang sama dengan yang Anda miliki. Jika seseorang dipromosikan ke posisi di mana mereka gagal, maka itu adalah tanggung jawab pemimpin untuk membawa mereka keluar dari kondisi kegagalan dan menempatkan mereka kembali ke lingkungan di mana mereka bisa sukses. Kegagalan bawahan lebih mungkin menjadi tanggung jawab pemimpin daripada bawahan, seorang pemimpin memiliki tanggung jawab untuk mendelegasikan tugas, dan jika seseorang tidak mampu berfungsi dalam tugas yang didelegasikan,maka perubahan harus dilakukan sehingga individu dan asal-usulnya tidak mengalami kerusakan yang tidak dapat diperbaiki. Ketika penambahan atau promosi baru dibuat, pemimpin harus menetapkan ekspektasi kerangka waktu untuk integrasi penuh orang itu ke dalam peran baru. Jika tidak ada integrasi penuh ke dalam peran itu dalam kerangka waktu tersebut, penilaian diperlukan untuk memahami mengapa tidak ada integrasi penuh, dan segala sesuatu di sekitarnya menjadi tanggung jawab pemimpin. Bukan kegagalan, hanya penilaian / prediksi yang tidak berjalan sesuai rencana. Orang itu mungkin masih berharga bagi organisasi, hanya saja tidak dalam peran itu, dan pemimpin harus memikirkannya sendiri.Jika tidak ada integrasi penuh ke dalam peran itu dalam kerangka waktu tersebut, penilaian diperlukan untuk memahami mengapa tidak ada integrasi penuh, dan segala sesuatu di sekitarnya menjadi tanggung jawab pemimpin. Bukan kegagalan, hanya penilaian / prediksi yang tidak berjalan sesuai rencana. Orang itu mungkin masih berharga bagi organisasi, hanya saja tidak dalam peran itu, dan pemimpin harus memikirkannya sendiri.Jika tidak ada integrasi penuh ke dalam peran itu dalam kerangka waktu tersebut, penilaian diperlukan untuk memahami mengapa tidak ada integrasi penuh, dan segala sesuatu di sekitarnya menjadi tanggung jawab pemimpin. Bukan kegagalan, hanya penilaian / prediksi yang tidak berjalan sesuai rencana. Orang itu mungkin masih berharga bagi organisasi, hanya saja tidak dalam peran itu, dan pemimpin harus memikirkannya sendiri.

Jika seorang pemimpin tidak mampu bekerja dalam batasan yang diharapkan dari orang lain, maka mungkin inilah saatnya untuk menemukan kepemimpinan baru, dan mereka yang berada dalam posisi untuk mengubah kepemimpinan itu, memiliki tanggung jawab untuk melakukan perubahan dalam kepemimpinan. Pemerintah Federal AS, dan sebagian besar Negara Bagian, didirikan dengan cara yang sama, mereka memiliki Cabang Eksekutif, Cabang Legislatif, dan Cabang Yudisial. Masing-masing memiliki kekuatan yang sama untuk keseimbangan kekuatan. Bertahun-tahun yang lalu, saya berbicara dengan mantan anggota Cabang Legislatif dan kami berbicara tentang bagaimana Cabang Legislatif dikecualikan dari mematuhi undang-undang rapat terbuka yang diatur undang-undang. Mantan Anggota Legislatif ini menyatakan bahwa Badan Legislatif harus dibebaskan agar bisa menyelesaikan pekerjaannya. Bisakah saya menelepon BS !! Saya mengatakannya kemudian dan saya akan mengatakannya sekarang, itu adalah BS murni yang murni.Jika transparansi sangat penting agar semua pertemuan publik mematuhi standar pertemuan terbuka ini, maka aturan itu harus berlaku juga untuk Cabang Legislatif dan tanpa pengecualian. Mengesahkan anggaran di tengah malam, dan memiliki rapat Komite yang terbatas untuk masukan publik adalah standar ganda dan total tidak dapat diterima, yang menambahkan tidak lebih dari kepemimpinan yang buruk dalam pikiran saya. Jika seseorang menginginkan jenis kekuasaan yang datang dengan kepemimpinan politik, maka orang itu harus mampu menahan panas dan pengawasan yang datang dengan posisi itu, jika tidak, bantulah publik dan jangan bergabung dengan jenis layanan publik itu.Mengesahkan anggaran di tengah malam, dan memiliki rapat Komite yang terbatas untuk masukan publik adalah standar ganda dan total tidak dapat diterima, yang menambahkan tidak lebih dari kepemimpinan yang buruk dalam pikiran saya. Jika seseorang menginginkan jenis kekuasaan yang datang dengan kepemimpinan politik, maka orang itu harus mampu menahan panas dan pengawasan yang datang dengan posisi itu, jika tidak, bantulah publik dan jangan bergabung dengan jenis layanan publik itu.Mengesahkan anggaran di tengah malam, dan memiliki rapat Komite yang terbatas untuk masukan publik adalah standar ganda dan total tidak dapat diterima, yang menambahkan tidak lebih dari kepemimpinan yang buruk dalam pikiran saya. Jika seseorang menginginkan jenis kekuasaan yang datang dengan kepemimpinan politik, maka orang itu harus mampu menahan panas dan pengawasan yang datang dengan posisi itu, jika tidak, bantulah publik dan jangan bergabung dengan jenis layanan publik itu.jika tidak, bantulah publik dan jangan bergabung dengan jenis layanan publik itu.jika tidak, bantulah publik dan jangan bergabung dengan jenis layanan publik itu.

Jika Anda Akan Memimpin - Pahami Tipe Pemimpin Anda

Seperti yang saya nyatakan sebelumnya, apa pun jenis pemimpin Anda, buatlah itu sejalan dengan diri Anda. Jika karakter Anda berbeda dengan tipe pemimpin yang ingin Anda tampilkan kepada orang lain, konflik itu akan menjadi dasar kegagalan Anda sebagai pemimpin. Gaya kepemimpinan Anda harus didasarkan pada siapa Anda dan nilai-nilai yang Anda pegang. Setelah mengatakan itu, dan melihat orang, nilai, dan ciri kepribadian yang saya pegang, saya telah berkembang menjadi seorang pemimpin yang telah mengintegrasikan tiga gaya kepemimpinan utama ke dalam gaya saya sendiri. Saya adalah pemimpin sejati, dan pemimpin etis, dan pemimpin yang melayani. Ketika Anda melihat MBTI saya, menjadi sangat jelas bahwa gaya kepemimpinan saya akan berbaur dengan tiga tipe utama ini.

Itu tidak berarti bahwa saya dapat memukul bola 420 kaki atau melempar bola 350 kaki, terutama karena saya sekarang mendekati usia 60 tahun, tetapi itu berarti, bahwa saya ingat bagaimana melakukan hal-hal itu dan hanya ingin para pemain saya memperjuangkannya. tujuan yang sama seperti yang saya lakukan ketika saya masih muda dan bermain. Bukan berarti saya berharap setiap Arsitek muda mengetahui apa yang saya ketahui, hanya agar mereka terbuka untuk mempelajari apa yang tidak mereka ketahui sekarang. Memiliki rasa haus dan lapar yang tak terpuaskan akan pengetahuan, seperti yang saya lakukan.

Pilihan letnan sangat penting untuk keberhasilan organisasi. Para letnan ini harus memberi saya data yang akurat agar saya dapat membuat keputusan yang diharapkan saya buat. Saya harus memiliki kepercayaan implisit dengan mereka, dan tahu bahwa mereka mendukung saya, tidak mencoba merendahkan (sengaja atau tidak sengaja) saya sebagai seorang pemimpin. Saya menyadari bahwa saya tidak tahu semua jawaban, dan saya tidak mencoba menggambarkan apa yang saya lakukan kepada siapa pun. Saya memiliki kekuatan luar biasa dalam penelitian. Saya dapat menemukan apa saja di mana saja dan jika Anda paham, internet dapat menjadi sumber yang kaya untuk penelitian. Ingatlah selalu, hanya karena ada di internet tidak membuatnya benar, periksa sumbernya dengan cermat. Saya menggunakan aturan, dari mulut dua sumber akan ada sesuatu yang dikonfirmasi. Itu adalah dua sumber yang sepenuhnya BERBEDA.

Kuncinya adalah mengetahui pemimpin seperti apa Anda. Saya memilih untuk melihat secara mendalam siapa saya, terutama ketika saya menemukan bahwa ada formula untuk kepemimpinan. Saya memilih untuk tidak menjadi yang populer, karena saya mengharapkan setengah dari mereka yang saya pimpin tidak setuju dengan keputusan saya, dan saya berusaha untuk merotasi anggota kelompok yang tidak puas itu dengan setiap keputusan. Itu artinya saya menjaga keseimbangan dalam organisasi secara keseluruhan. Saya tidak lagi berpegang teguh pada ideologi sebelumnya yang saya miliki di masa lalu, mengetahui bahwa seiring bertambahnya pengetahuan (bahkan pada usia saya), konsep saya juga harus maju dan berkembang. Begitulah cara saya berkembang sebagai pribadi. Kadang-kadang sebagai pemimpin baru dalam sebuah organisasi, saya mungkin harus mengganti personel kunci, paling tidak, untuk membuat perubahan (terutama dalam paradigma) ke arah baru yang ingin saya petakan. Itu harus dilakukan dengan sengaja,dan dipikirkan dengan matang sebelum tindakan diambil, bahkan mungkin memiliki kerangka waktu sebelum mengambil tindakan tersebut untuk melihat apakah staf saat ini dapat didorong ke arah itu.

Pikiran Penutup

Seperti kebanyakan hal dalam hidup, tidak ada satu “jawaban” untuk seorang pemimpin yang hebat atau baik, tetapi ada banyak solusi yang dapat menuntun seseorang untuk menjadi pemimpin yang baik atau hebat. Pertama adalah mengenal siapa Anda, sebelum Anda menjadi seorang pemimpin. Gunakan alat seperti MBTI, profil kekuatan, dan tes kepribadian lainnya untuk menyadari kelemahan Anda, terutama agar Anda dapat memilih orang terbaik untuk mendukung kepemimpinan Anda. Ambil pandangan jangka panjang tentang kepemimpinan Anda. Ya, menjadikan diri Anda sangat diperlukan dapat memberikan beberapa tingkat keamanan kerja, tetapi juga memiliki efek samping membatasi peluang promosi; Anda mungkin membuat diri Anda mati dalam pekerjaan di jalan itu. Jangan membodohi diri sendiri dengan percaya bahwa sebagai seorang pemimpin Anda harus tahu segalanya. Tidaklah negatif untuk mengatakan "Saya tidak tahu" sesuatu. Saya yakin ada orang lain yang tahu itu,dan akan sangat menguntungkan jika orang itu mendukung Anda sebagai pemimpin.

Kepemimpinan tidak selalu tentang berada di depan semua orang, terkadang pemimpin juga memainkan peran pendukung. Saya memiliki beberapa mantan klien yang memberi komentar kepada saya yang menurut saya sangat memuji. Mereka mengatakan ada raja, dan ada pembuat raja, dan saya adalah pembuat raja. Saya selalu berpikiran seperti itu. Meskipun Ronald Reagan telah dikreditkan dengan kutipan tertentu, saya tidak pernah menemukan laporan tentang dia yang pernah mengatakan ini, tetapi tidak pernah kurang saya menemukan bahwa kutipan itu masih dalam dan benar. Kutipannya adalah, "Seorang pria bisa pergi ke mana pun, jika dia tidak peduli siapa yang mengambil pujian." Saya selalu menjadi orang yang berorientasi pada produksi, jadi prioritas tertinggi bagi saya selalu menyelesaikan pekerjaan, ini membutuhkan upaya tim.

Dalam 5 ^thabad SM, Lao-Tzu menulis, "Jenis penguasa tertinggi adalah yang keberadaannya hampir tidak disadari oleh orang-orang." Saya menemukan ini sangat banyak dalam nadi tipe pemimpin yang melayani yang begitu banyak yang saya tunjukkan sebagai seorang pemimpin. Jika Anda, sebagai seorang pemimpin, menanamkan nilai-nilai yang kuat di seluruh organisasi, organisasi pada akhirnya akan memancarkan nilai-nilai tersebut. Nilai-nilai meresap secara keseluruhan ketika mereka diturunkan dari atas. Ketika Anda melihat bank membuka rekening fiktif untuk memenuhi tujuan penjualan atau VA memiliki daftar tunggu “rahasia” untuk meningkatkan angka kinerja untuk bonus kepemimpinan, saya akan menjamin Anda bahwa pekerja tingkat rendah ini tidak membuat ini sendiri. Ada seseorang yang lebih tinggi yang mempengaruhi tindakan itu,pertanyaannya seberapa tinggi? Yang tidak terjawab adalah pertanyaan apa nilai-nilai nyata yang dipegang oleh organisasi-organisasi itu? Haruskah masyarakat menerima perilaku tidak etis ini dari organisasi publik dan swasta atau haruskah masyarakat menuntut pertanggungjawaban dari mereka yang mengabadikan perilaku tidak etis ini?

Ketika perekrutan baru dibuat, sangat umum untuk memiliki masa percobaan untuk melihat apakah perekrutan baru akan berhasil. Mengapa secara tradisional tidak ada masa percobaan untuk promosi? Mengapa para pemimpin tidak mendekati promosi dengan cara yang sama seperti karyawan baru? Beberapa organisasi memiliki tes kepribadian, mengapa tidak ada tes etika yang harus diambil oleh para pemimpin sebelum merekrut atau mempromosikan? Mungkin masalahnya adalah kami memegang standar yang sama sekali berbeda untuk para pemimpin karena mereka sering dipromosikan sebagai langkah pertama, bukan karyawan baru. Mungkin kita tidak pernah kehilangan seni kepemimpinan, mungkin kita tidak pernah benar-benar menemukannya.