Daftar Isi:
Pixabay
pengantar
Perusahaan menyukai inisiatif perbaikan proses. Hampir semua hal bisa dibuat lebih baik, dan kita semua ingin hidup kita di tempat kerja menjadi lebih mudah. Kami menginginkan lebih sedikit rasa sakit dan penderitaan, lebih sedikit stres, lebih sedikit penundaan, lebih sedikit kegagalan, dan lebih sedikit hambatan. Orang-orang di atas sangat menginginkan visibilitas dan kendali, sementara orang-orang di bawah menginginkan hal yang sama — otonomi dan kemampuan untuk mengendalikan nasib mereka sendiri. Kontrol sering bergeser ke atas dan ke bawah seperti lift di gedung tinggi. Setiap 2-3 tahun, organisasi Anda mungkin bergeser ke arah yang berlawanan untuk memperbaiki segala sesuatu yang dikeluhkan orang, hanya untuk menciptakan lebih banyak hal untuk dikeluhkan oleh orang-orang yang sama sekali berbeda selama beberapa tahun ke depan sementara mereka menunggu giliran berikutnya.
Inisiatif perbaikan proses atau perubahan organisasi terkadang gagal, terkadang epik. Anda mungkin pernah menyaksikan hal itu terjadi di sekitar Anda, duduk di bilik Anda dengan tas berondong jagung. Atau, Anda mungkin memiliki bekas luka yang dalam dari kegagalan epik masa lalu yang membuat Anda terbuang percuma dan tidak bisa melarikan diri. Anda mungkin kehilangan pekerjaan karena itu atau kehilangan kredibilitas yang sangat besar. Ada efek pendulum alami pada kegagalan ketika organisasi bolak-balik di antara dua ekstrem, dan itu tidak hanya berhenti dengan sendirinya — seseorang harus sengaja mengerem. Perusahaan yang mengalami dinamika ini sangat membutuhkan katalisator untuk perubahan positif, meskipun mereka mungkin berpikir bahwa mereka sudah memilikinya.
Pixabay
Masalah dengan Perubahan
Ada dua asumsi alami yang sering dibuat oleh para pemimpin yang menjadi inti masalah:
- Perubahan itu baik / sehat.
- Perubahan yang lebih besar berarti peningkatan yang lebih cepat.
Keduanya pada dasarnya salah, tetapi itu bisa sangat sulit dikenali. Perusahaan dapat terobsesi oleh perubahan yang didorong oleh dorongan "harus pergi lebih cepat" untuk menangkap atau menghancurkan persaingan. Kami perlu mengeluarkan uang sepeser pun, cepat beradaptasi dengan perubahan pasar, dan menanggapi dengan cepat permintaan dari pelanggan kami. Tentu saja semua itu benar. Masalahnya adalah bagaimana kita berubah, bukan motivasi untuk berubah.
“Perubahan itu baik / sehat” adalah salah karena jumlah perubahan apapun, bahkan perubahan yang baik, secara alami memperlambat mereka yang harus beradaptasi dengan perubahan. Sementara perusahaan mungkin ingin atau perlu mengeluarkan uang sepeser pun, manusia tidak dapat mengasimilasi perubahan langkah yang signifikan tanpa usaha yang cukup atau bahkan meronta-ronta. Perubahan yang memengaruhi seluruh organisasi Anda kemungkinan akan membatalkan proses yang ada dan memerlukan serangkaian pertemuan di berbagai tingkat organisasi untuk menanggapinya. Akan ada dokumentasi baru, peluncuran, Tanya Jawab, ketidaksepakatan, dll. Semakin besar perubahannya, semakin besar pengaruhnya terhadap kecepatan organisasi. Ada biaya untuk berubah yang seringkali dilupakan saat keputusan dibuat. Itu berarti kita harus berfokus pada laser hanya untuk meluncurkan perubahan yang benar.
Kita yang pernah mengalami kesulitan meluncurkan perubahan ke tim atau organisasi dapat tertipu dengan berpikir bahwa jawabannya adalah menciptakan kumpulan besar perubahan, sehingga proses peluncuran yang menyakitkan tersebar di daftar panjang “perbaikan. ” Pemimpin yang bermaksud baik akan menentukan inisiatif perbaikan proses yang besar, memeriksanya dengan rekan-rekan yang berpikiran sama, kemudian mendorong persetujuan tingkat eksekutif sehingga mereka dapat meluncurkannya ke massa. Tapi ada kelompok yang sangat diam dan diabaikan sama sekali di luar sana yang akan terpengaruh oleh perubahan yang Anda identifikasi. Mereka diam karena perubahan tersebut belum mengganggu kehidupan mereka, mereka bahkan tidak tahu itu akan datang, dan Anda tidak perlu repot-repot untuk meminta pendapat mereka sebelum siaran langsung.
Strategi Perubahan yang Berhasil
Perubahan itu sendiri tidaklah buruk. Meskipun perubahan yang baik pada awalnya akan memperlambat tim, itu adalah rintangan sementara dan perlu yang secara teoritis dibayangi oleh peningkatan yang akan kita lihat setelah tim telah sepenuhnya beradaptasi. Masalahnya terletak pada bagaimana kami mengidentifikasi perubahan dan bagaimana kami meluncurkannya. Berikut adalah beberapa prinsip panduan untuk agen perubahan yang akan membantu membuat inisiatif peningkatan Anda berhasil secara andal:
- Gagal dengan cepat.Hal paling bijak yang dapat Anda lakukan adalah memecah inisiatif besar menjadi banyak inisiatif kecil dan meluncurkan sebagian kecil perbaikan untuk organisasi Anda. Potongan kecil perbaikan lebih murah untuk diluncurkan, lebih mudah untuk dibatalkan, memiliki waktu yang jauh lebih baik untuk menilai, lebih murah, lebih mudah menghasilkan keselarasan di seluruh organisasi (karena percakapan jauh lebih terfokus), dan memiliki risiko terkait yang jauh lebih sedikit. Potongan besar perbaikan mudah tergelincir oleh satu atau dua telur buruk di dalam karton. Semakin besar kartonnya, semakin besar kemungkinan Anda akan memiliki setidaknya satu telur jelek di dalamnya. Jika kita memisahkan dan fokus pada bagian yang lebih kecil, masing-masing dapat berhasil atau gagal atas kemampuannya sendiri.Inisiatif yang lebih besar juga lebih cenderung memiliki pemilik yang merasa inisiatif harus berhasil karena besarnya investasi dan tidak dapat berpikir secara objektif tentang apakah akan menutupnya (atau memperlambatnya) atau tidak.
- Miliki pola pikir medis. Perbaikan proses sangat mirip dengan operasi, sebagian karena dalam kedua kasus ada pasien yang hidup dan bernapas yang harus tetap berfungsi selama seluruh prosedur. Pembedahan selalu merupakan proses langkah demi langkah, dan pemantauan ada untuk memberi tahu Anda jika Anda telah mengacaukan sesuatu. Perubahan sangat kecil (untuk meminimalkan risiko), tetapi Anda mungkin membutuhkan banyak perubahan. Jika suatu masalah terjadi, Anda tidak terus melakukannya. Anda melakukan triase dan memperbaikinya sebelum melanjutkan ke langkah berikutnya. Jika Anda lebih suka membuat banyak perubahan sekaligus, Anda mungkin ingin menyimpan defibrilator di dekat Anda.
- Luncurkan 1-2 perubahan sekaligus. Setiap kali Anda menyantap makanan, ada waktu yang dihabiskan untuk memprosesnya sebelum Anda menggigit makanan berikutnya. Kita semua mungkin telah melihat apa yang terjadi ketika anak-anak kecil terus mengisi mulut mereka tanpa repot-repot menghabiskan gigitan sebelumnya. Kemajuan terhenti. Kita harus meluncurkan perubahan, lalu memantau sementara tim memproses perubahan itu. Apakah mereka tersedak? Apakah mata mereka berair? Saat mereka mulai berbicara lagi, mereka siap untuk gigitan berikutnya.
- Bersosialisasilah sejak dini dan sering dengan mereka yang kemungkinan besar tidak setuju. Sangat menggoda untuk menghindari percakapan dengan mereka yang jarang berpikir bahwa ide Anda brilian dan terus maju sendiri. Namun, bagian dari pola pikir "cepat gagal" adalah melakukan percakapan yang sulit sejak awal sehingga Anda dapat dengan cepat membunuh inisiatif yang sangat perlu mati sementara Anda memiliki investasi minimal yang terkait dengannya. Mereka yang paling mungkin berdebat cenderung tidak mengikuti Anda dari tebing, yang sangat berguna. Jika mereka yakin ada jurang di kejauhan, hal paling bijak yang dapat Anda lakukan adalah memahami sepenuhnya mengapa mereka mempercayai hal itu dan memutuskan apa yang harus dilakukan bersama. Massa yang tidak melihat tebing mungkin hanya mengikuti sambil memandangi sepatu mereka.
- Ukur dan lacak adopsi. Anda tidak bisa begitu saja melakukan perbaikan dan melanjutkan. Tim sering mengalami kemunduran seiring waktu, karena tekanan garis waktu dan manajemen krisis menyebabkan mereka beralih ke mode bertahan hidup. Kami harus menemukan cara untuk mengukur adopsi menggunakan KPI sehingga tim dapat dimintai pertanggungjawaban untuk melakukan hal-hal dengan cara yang benar. Terlalu mudah bagi tim pengembangan untuk eksis dan berfungsi di balik jendela kaca patri sehingga tidak dapat dilihat tingkat kedewasaan mereka. Transparansi sangat penting untuk mencapai peningkatan yang sukses dalam jangka panjang, dan peningkatan sementara tidak sebanding dengan upaya yang dikeluarkan untuk itu.
Kesimpulan
Bagaimana jika Anda menghentikan pendulum dan mulai meluncurkan perbaikan kecil seukuran gigitan secara berkala yang dapat dengan mudah dicerna orang? Kecepatan organisasi Anda akan jauh lebih stabil dan Anda akan memiliki tim yang lebih bahagia dan lebih produktif. Bagaimana jika semua ide buruk Anda mati dengan cepat, alih-alih menemukan bahwa Anda memiliki kekacauan di tangan Anda setelah investasi yang cukup besar? Tidak akan ada yang bisa menghentikan organisasi seperti itu. Mungkin organisasi itu bisa jadi milikmu?